신중함과 우유부단함의 차이
리더의 역할은 의사결정이라 할 수 있다. 직원 채용에서부터 시작해 직원을 어디에 배치할지, 그리고 어떤 일을 맡길지 등 모든 과정이 의사결정의 연속이다. 노벨경제학상 수상자인 대니얼 카너먼 교수는 “조직은 의사결정을 생산하는 공장”이라고 할 정도로 의사결정은 리더의 가장 중요한 임무라고 말할 수 있다. 이런 면에서 우유부단한 CEO는 종종 기업경영에 큰 애로를 발생시킨다. 우물쭈물하는 사이 많은 기회를 놓치기 때문이다. 그렇다면 어느 때에 이런 우유부단함에 빠지는 걸까? 『CEO의 탄생』(이경희 著)이라는 책에 있는 내용을 가지고 설명해 보도록 하겠다.
첫째, 정보가 부족하면 우유부단함에 빠진다. 아침에 세수하는 걸 망설이는 사람이 있을까? 자기 집을 찾아가는 길 앞에서 망설이는 사람이 있을까? 명확히 아는 일에는 우유부단해지기가 어렵다. 하지만 잘 모르는 분야, 정보가 부족해서 판단에 자신이 서지 않으면 명확한 결정을 내리기 어렵다. 이럴 때는 충분하게 정보를 더 모아야 한다.
둘째, 과학적인 사고를 하지 않으면 우유부단해진다. 사람들이 우유부단해지는 이유는 결과에 대한 확신이 없기 때문이다. 어떤 결과이든 반드시 어떤 원인과 연결되어 있다. 어떤 원인이 어떤 결과를 만들어낼 것인지 시뮬레이션할 수 있다면 원인이 되는 행동에 대해서 더욱 현명한 선택을 내릴 수 있다.
셋째, 흑백 논리적인 사고가 우유부단함을 만든다. 어떤 행동의 결과에 대해서 100% 성공 아니면 100% 실패라는 예단은 현실적이지 못하다. 가지 않은 길에 대해서는 누구도 결과를 알 수 없기 때문이다. 그래서 흑백 논리적인 사고가 아니라 성공 가능성이 몇 퍼센트인가를 가지고 생각해야 한다.
넷째, 예상되는 결과에 대해 대안을 미리 생각해야 한다. 발생할 결과에 대해 대처 방안을 미리 생각해 둔다면 불안을 훨씬 줄일 수가 있다. ‘원가가 급등하면 대체 원료를 구매한다’, ‘대기업의 공세가 예상되므로 미리 인수합병에 대한 방안을 마련해 둔다’, ‘경쟁 점포의 난립이 예상되므로 경쟁이 치열해지기 전에 권리금을 받고 점포를 넘긴다’ 등의 불안에 대처하는 방법이 있으면 결정하기가 쉽다.
다섯째, 철학을 명확히 해야 한다. 모든 경영자는 직원들 때문에 고민한다. 하지만 그런 고민은 사람에 대한 확고한 철학이 없기 때문인 경우가 많다. 함께 일하는 직원들이 기업에 어떤 존재인지에 대한 생각, 단순히 월급을 주는 대상이 아니라 그들이 존재하므로 기업이 유지되는 소중한 사람이라는 생각은 조직 운영과 관련한 많은 고민을 해결해 줄 것이다.
리더가 왜 우유부단하게 되는지를 명쾌하게 정리해 놓은 문구라 그 대로 옮겨 보았다.
여기서 서로 다른 리더십의 영향으로 어떤 결과가 발생했는지를 가지고 이야기를 이어가 보도록 하자. ‘우유부단한 리더십 VS 결단력의 리더십’을 보여주는 좋은 사례라고 생각한다.
다카타에어백 VS 갤럭시노트7
2017년 6월 26일, 85년의 역사를 자랑하는 세계 2위의 에어백 생산업체인 일본의 ‘다카타’가 미국과 일본에서 동시에 파산신청서를 제출했다. 2017년 3월 기준으로 매출액 7조원, 영업이익 4000억, 전세계 45,000명의 직원을 거느린 세계적 기업이 갑자기 파산신청서를 낸 것이다. 워낙 인지도가 큰 회사다 보니 연일 일본의 주요언론의 헤드라인을 장식했다. 파산신청의 이유는 미국에서 발생한 사고에 대한 배상비용에 대한 부담도 있었지만 그보다도 앞으로 밀려들 리콜비용을 감당할 여력이 없기 때문이었다고 한다.
그렇다면 도대체 이 회사에 무슨 일이 일어난 것일까? 사건의 경위는 다음과 같다. 다카타는 에어백과 시트벨트 분야에서 세계 시장 점유율 2위를 기록하는 글로벌기업이다. 그런데 이 회사에서 만든 에어백에 문제가 생겨 18명이 죽고 180명이 부상당하는 사고가 발생한다. 최초의 결함은 2008년 11월 혼다자동차에서 발견되었는데, 당시에는 큰 문제로 여겨지지 않았던 사건이 사회적 이슈가 된 건 2009년 5월에 발생한 운전자의 사망사고 때문이다. 초기대응이 깔끔했더라면 그나마 나았을 텐데, 이 회사는 사고의 원인을 파악하는 과정에 있어서 자신들의 문제를 은폐하고 숨기는 정직하지 못한 방법을 쓰는 바람에 일을 더 꼬이게 만들었다.
“그들은 은밀히 진행한 비밀실험에서 <인플레이터> 라고 부르는 부품에 문제가 있어 파열로 이어지는 징후가 포착되었음에도 불구하고 시험결과를 공개하지 말 것을 지시했다. 동시에 테스트에 사용된 모든 부품을 폐기 처분하도록 명령을 내렸다”고 <뉴욕타임즈>는 보도했다. 이후 다카타의 행적은 많은 사람을 의아하게 만든다. 에어백 결함으로 연이어 사람이 죽어 나가는 상황이 발생함에도 불구하고 "조사 중이다"는 이유로 책임을 지지 않으려 한 것이다. 결국, 2015년 11월 미국 사법부는 10억 달러의 벌금을 다카타에 부과 하였고, 간부 3명에 대해 제품의 결함을 알면서도 은폐한 혐의로 기소한다. 그러나 문제는 여기서 끝나지 않았다. 이미 판매된 자동차에 대한 리콜문제가 여전히 진행 중인데, 그 금액이 천문학적인 숫자이다 보니 결국 2017년 6월 파산신청을 한 것이다.
경영전문가들 사이에선 ‘품질관리의 실패’라고 원인분석을 내리는 이가 많다. 맞는 말이다. 그러나 필자는 그보다도 그룹의 최고경영자인 다카타 시게히사(高田重久)의 책임론을 제기하고자 한다. 이유는 그가 2015년 11월, 미국 사법부로부터 배상판결을 받은 이후로 모든 공식석상에서 자취를 감추었기 때문이다. 파산에 이르기까지의 2년 동안 최고경영자가 선두에 서서 고객과 주주들을 대상으로 적극적인 설명과 문제해결의 의지를 보여주었어야 함에도 불구하고 전혀 그런 행동을 취하지 않았다. 결정적 순간에 CEO가 사라진 것이다.
여기서 한 가지 대조되는 장면이 있다. 2015년 세계적인 관심을 모으며 시판에 들어갔던 삼성의 갤럭시노트7의 폭발사건의 뒤처리 과정이다. 2016년 10월 11일 삼성전자는 "갤럭시노트7의 판매, 생산을 중단한다"고 발표한다. 노트7의 회수에 들어가는 비용이 약 1 조5천억 원, 여기에 판매재개 후 생산한 제품의 리콜비용까지 합하면 대략 3조원대의 비용이 발생할 것을 알면서도 전량폐기의 결정을 내린 것이다.
다음은 노트7의 생산중단을 발표하면서 고동진 사장이 삼성의 모든 직원에게 보낸 메시지의 일부분이다.
"최고 책임자로서 참담한 마음을 금할 길이 없습니다. 모든 고객이 우리 삼성 제품을 다시 신뢰하고 즐겁게 사용할 수 있도록 반드시 근본원인을 철저히 규명할 것을 약속 드립니다. 시간이 걸리더라도 끝까지 밝혀내 품질에 대한 자존심과 신뢰를 되찾을 것입니다. 또한, 이번 일을 계기로 우리가 무엇을 더 해야 하고 무엇을 하지 말아야 할지를 겸허하게 깨닫는 계기가 되도록 하겠습니다."
그룹의 총수인 이재용 부회장은 "무슨 일이 있더라도 문제를 해결하여 소비자의 신뢰를 회복하겠다"는 문구와 함께 해외언론에 자신의 얼굴을 전면광고로 내는 사과문도 게재했다. 그리고 1년이 지났다. 절치부심의 결과인지는 몰라도 다음 해 출시된 노트8은 뜨거운 찬사를 받았다. 이렇듯 문제를 해결하는 과정에 있어서 삼성의 경영진은 다카타와는 확연히 다른 리더십을 보여주었다.
다카타는 현재 중국계 미국회사에 인수되었다. 당시 CEO였던 다카타 회장은 언론과의 인터뷰에서 “머뭇거리는 사이에 때를 놓쳐버렸다”고 말했다. 이런 점에서 볼 때, 리더는 어느 정도의 임계점에 이르게 되면 신속히 결정해야하는 결단력이 필요하다고 말할 수 있다.
관련하여 유익한 실험결과 하나를 소개한다. 미국 보스턴대학의 제시 쇼어(Jesse Shore) 교수라는 분이 발표한 논문(Facts and Figuring: An Experimental Investigation of Network Structure and Performance in Information and Solution Spaces, 2015)을 한번 살펴보도록 하자.
<연구방법>
쇼어 교수는 미국 국방성에서 개발한 ELICIT(Experimental Laboratory for Investigating Collaboration, Information-sharing, and Trust)라고 하는 시뮬레이션 게임을 사용하여 문제해결능력에 대한 테스트를 해 보기로 했다. 연구진은 실험에 참가한 417명의 실험대상자들을 상대로 1,120개의 게임을 하게 한다. 참가자들은 주로 미북서 지역의 출신들이 많았으며 SAT점수는 701~706이고 남성 49.5%, 여성 50.5%로 평범하게 구성비율에 대한 조정도 했다. 그리고 사람들을 4개의 조로 만들어서 게임을 하게 했다.
이 게임은 테러리스트로부터 공격을 받는 여러 상황을 가정한 것이다. 참가자들은 테러리스트의 정체, 목표물에서부터 시작해서 공격대상 공격방법 공격시기와 같은 것들을 25분 이내에 풀어내고 각각의 상황에 따라 대응책도 강구해야 하는 전략게임의 일종이다. 참가자들에게는 두 개의 단서가 우선 주어지고, 시간이 지나면서 1분에 한 개씩 추가적인 단서를 얻을 기회가 주어진다. 구성원들의 협업수준이 문제해결의 완성도에 대해 미치는 영향을 알아보고자 함이다.
<연구결과>
개인별 1,120개의 게임을 하게 했다. 결론을 말하면, 모든 면에서 CAVE의 구조가 가장 좋은 결과를 얻었다. 세부적으로 보면 정보수집은 고리형(RING)이나 다중동굴형(RCAVE)과 같이 연결이 밀접한 그룹이 동굴형(CAVE)이나 계급형(HIER)과 같이 연결이 느슨한 그룹보다 더 많았다. 그러나 해결책 도출에 있어서는 느슨하게 연결된 그룹이 긴밀하게 연결된 그룹에 비해 더 많은 해결책(제안)을 내놓았다.
최종적으로 가장 좋은 성과를 낸 CAVE(1.0)를 기준으로 HIER(- 26.24)-RCAVE(-36.25)-RING(-65.73)의 순으로 결과가 나왔다. 다시 말해서, 해결안의 제안에 있어서는 평등조직에서 활발히 이루어지지만 그 제안을 성공시키는 구조는 좀 더 평등구조이면서도 위계질서를 가진 조직이 더 높다는 것을 의미한다. 다양한 의견 후에 신속한 의사결정을 가진 구조가 좋은 성과를 낸다는 것이다.
코오롱이 제출한 답안지
연구의 결과처럼 다양한 의견수렴과 신속한 결단력으로 위기를 극복한 사례를 하나만 더 소개해 보고자 한다. 2014년 2월 17일 월요일 저녁 9시, 우리나라 재계 30위인 코오롱그룹이 소유하고 있는 경주 마우나 리조트에서 부산외대 신입생들의 오리엔테이션 도중에 행사장의 지붕이 무너져 내리는 사고가 발생한다. 11명이 숨지고 100여 명이 부상을 당하는 대형 참사로 이어졌는데, 사건의 해결과정에서 보여준 CEO의 신속한 판단력이 화제가 된 사건이기도하다. 잠시 사건의 전개 과정을 소개해 본다.
사고 당일 저녁 11시 현장의 상황이 과천의 코오롱그룹 본사에 알려지고, 저녁 12시 그룹의 최고책임자인 이웅렬 회장 주재로 비상대책본부가 꾸려진다. 그리고 오전 6시에 이웅렬 회장은 사고가 난 경주 마우나 리조트에 내려가 사고 현장을 점검한 후, 여러 곳에 분산된 임시분향소를 방문한다. 다음 날인 19일에는 회사의 사규에 걸려 보상문제가 난항을 겪자 본인의 사재를 털어 유족들과의 보상 문제를 해결한다. 그리고 21일 금요일 오전 10시 부산외대 사망자 11명에 대한 공식 장례식이 엄수되었다.
11명의 대학생을 죽음으로 몰고 간 경주 마우나리조트의 대형참사 발행 후, 사태수습은 사고발생부터 장례식까지 5일 만에 일사천리로 이루어졌다. 사고가 발생하자 바로 그룹의 총수가 현장을 방문하고 내부규정으로 해결이 안 되자 개인 돈을 내놓고 서울 본사에 분향소를 설치하고, 이 모든 일들이 불과 5일 만에 처리된 것이다. “원인규명이 제대로 되지 않은 상황에서 보상문제는 시기상조”라는 갑론을박의 분위기에서 “인명사고는 최대한 빨리 처리해야 합니다. 어떤 결론이 나도 시간이 가면 갈수록 회사에게는 불리할 뿐 입니다”는 말로 직접 보상문제에 나섰다고 한다.
비즈니스는 타이밍이라고 했다. 일정 단계가 지나면 리더의 의사결정이 필요하다. 비슷한 시기에 필자가 아는 회사 중에 코오롱과 비슷한 문제가 발생했다. 그런데 보상문제로 1개월을 끄는 바람에 ‘악덕기업’이라는 프레임이 씌워져 제품에 대한 불매운동으로 비화된 적이 있다. 그일 때문에 이 회사 사람들이 한참이나 고생했던 기억이 난다. 이런 전철을 밟지 않도록, 리더라면 우유부단함이 아닌 신중함의 능력치를 올리는 노력이 필요할 듯하다.
* 출처 : 월간 인재경영
