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[HR News] 리턴 투 오피스(Return to office) 그리고 실리콘밸리 인재 전쟁
작성자
lotusin
작성일
2021-08-11 15:04
조회
597
답변대기
지난해 3월, 샌프란시스코 및 실리콘밸리 지역에 코로나19에 의한 자택 대기 명령(Shelter-in-place)이 내려진 이후로 필수 산업 외의 대부분의 회사가 재택근무(Working From Home) 형태를 지속해왔다. 그동안 실리콘밸리HR팀들에게 가장 중요했던 것은 심리적으로, 또 지리적으로 뿔뿔이 흩어져 일하는 직원들의 생산성을 높이기 위해 조직의 집중력을 모으고 안정적인 조직문화를 유지하는 것이었다.

이와 동시에 기약은 없지만 때가 되면 빠르게 실행할 수 있도록 리턴 투 오피스(Return to office) 전략을 미리 준비하는 것은 가장 큰 과제였다. 오피스로 돌아간다는 것은 물리적으로 직원들이 사무실로 출근하는 것만을 의미하지 않기 때문이다. 과연 ‘직원 모두가 사무실로 돌아와야 하는 것인가?’라는 근본적인 문제에서부터 ‘이미 다른 지역으로 이사한 직원의 샐러리(salary)를 조정해야 하는가 (보통 실리콘밸리 지역의 평균 연봉은 높은 주거생활비용을 고려해 다른 지역에 비해 15%~20% 높은 편이다)’, ‘지난 1년간 비대면 온보딩(Virtual onboarding)으로 입사한 신입사원들을 어떻게 회사 문화에 잘 적응할 수 있도록 도울 것인가’ 등 채용에서 인사조직관리까지 크고 작은 리턴 투 오피스 전략 논의가 일년 동안 이루어지고 있었다.

리턴 투 오피스(Return To Office)

재택근무 장기화 속에 Twitter, Slack, Drop box등 여러 회사가 선제적으로 근무 제도의 변경을 발표했다. 집에서 계속 일하고 싶다면 더이상 사무실에 나와서 일 할 필요가 없다는 것이다. 일종의 실험과 같았던 지난해 재택근무 기간 동안, 근무 장소가 직원의 성과와 큰 관계가 없다고 결론을 내린 것으로 볼 수 있다. 오히려 직원들의 근무 형태 유연성(Flexibility)과 자율성(autonomy), 그리고 직원 만족도(employee satisfaction)를 확대함으로써 더 큰 성과와 혁신을 기대하고 있다. 새로운 직원을 채용할 때에도 앞으로는 지역에 구애 받지 않고 근무지를 ‘remote’로 설정함으로써 배경이 다양한 인재들을 여러 지역에서 영입하는 전략을 꾀할 수 있게 된 것이다.

미국 전체의 코로나 백신 접종 계획이 가시화되고 실리콘밸리 지역 백신 접종률이 60% 넘은 현재, 대부분의 회사가 이미 직원들의 리턴 투 오피스(Return to office) 계획을 발표한 상태이다. 얼마전 구글(Google)은 위의 회사들과는 반대의 정책을 발표했다. 구글은 대면을 통한 협업 문화를 강조하며 오피스가 다시 열리게 되면 일주일에 몇 번은 필수로 오피스로 출근하는 하이브리드(hybrid) 근무 형태로 가겠다는 결정을 내렸다. 특별한 이유가 있어 계속 집에서 근무해야 할 경우 매니저 승인을 받아 조직의 일정 비율만 재택 근무 위주로 일할 수 있게 하고 나머지는 판데믹 이전과 같이 사무실로 출근을 다시 하게 된다. 하지만 가장 최근에는 구글의 이 정책 또한 직원들의 피드백을 바탕으로 집에서 가까운 구글 오피스 아무 곳에 출근해 일 할 수 있도록 수정되었다. 지난해부터 물가가 살인적인 샌프란시스코 및 베이 에어리아(Bay area) 지역을 떠나 캘리포니아 외곽이나 다른 주로 이사한 직원 수가 많아 근무 제도의 유연성을 조금 더 확대하겠다는 것이다. 구글 외에도 아마존, 페이스북 등 회사들이 직원 이탈을 막기 위해서 비교적 엄격했던 리턴 투 오피스 정책을 더 유연하게 개선해 발표하는 것을 보면 지난 한 해 동안 거주지를 이동한 직원의 비율이 상당할 것이라는 예상을 해볼 수 있다. 내가 현재 일하는 브랜치 매트릭스(Branch Matrics)에서도 지난 한 해 동안 다른 주(State)로 지역 이동을 원하는 직원 수가 이전 해의 4배를 넘었다. 같은 주 내에서의 이동까지 포함하면 미국 내 직원의 10% 이상이 재택근무 기간 동안 거주지를 변경했다. 우리 회사도 리턴 투 오피스 정책을 계획할 때 이러한 직원들의 이동을 고려하여 사무실별/지역별 직원 분포에 큰 변화가 올 것을 대비해야 했다. 직원 이동에 따른 연봉 조절 정책, 매니저의 팀 빌딩 전략, 원격근무 직원들의 성과 관리 등 여러 고려사항과 함께 말이다.

실리콘밸리는 지금 그 어느 때보다 치열한 채용 전쟁 중

리턴 투 오피스 변화와 함께 등장한 것은 치열해진 채용 전쟁이다. 코로나 19 시기에도 도리어 호황을 누린 실리콘밸리 테크(Tech) 회사들은 올 초 전반적인 미국 경제의 안정화 기대와 함께 신규 채용 규모를 공격적으로 늘려왔다. 원격 근무가 가능한 포지션이 대거 확대되고, 각 회사의 리턴 투 오피스 정책이 자신의 니즈와 맞지 않으면 이직 기회를 찾는 이들이 늘어나면서 현재 실리콘밸리의 채용 시장은 구직자와 이직자 그리고 채용담당자의 움직임이 역대 최대로 활발하다.

요즘 실리콘밸리 지역의 채용 담당자들이 자주 하는 말이 있다.
“The market is bogus!(지금 채용 시장의 상황은 말도 안된다!”)
예상치 못할 정도로 심하게 과열된 실리콘밸리 지역의 인재 영입 경쟁에서 지친 채용팀 동료들이 이 상황을 어떻게 설명할 수 있겠냐며 하는 말이다. 많은 시간과 비용을 들여 인터뷰를 진행하고 지원자들에게 잡 오퍼(offer)를 주고 나면 그 지원자는 이미 다른 회사에서 받은 수 개의 오퍼를 비교하며 나머지 회사에 오퍼 거절을 보낸다. 특히 그 어느 때보다 경력직 엔지니어 수요가 폭발적인 요즘, 우리 회사에서도 Engineering team의 거의 모든 지원자들이 이미 다른 회사에서 받은 여러 개의 오퍼들을 가지고 와 카운터 오퍼(Counter offer)를 협상하려 한다. 그 오퍼 내용을 보면 여러 회사에서 앞다투어 제시한 조건들이 회사에서 제안할 수 있는 것보다 훨씬 좋은 경우가 비일비재해 갈수록 인재 영입이 어려워지는 것이다.

이러한 인재 영입 경쟁이 과열되면서 회사들은 더 많은 지원자를 확보하고 좋은 인재를 채용하기 위해 부지런히 새로운 채용 전략을 시도하고 있다. 포지션을 원격 근무가 가능한 것으로 변경하거나 주식과 현금을 이용한 입사 보너스(Sign on bonus)를 이전보다 더 많이 제공하거나 또는 채용이 어려울 경우 그 포지션을 기존에 있는 직원을 활용해 더 높은 직급으로 올려(Up-leveled) 채용이 덜 경쟁적인 더 낮은 레벨의 포지션으로 변경해 채용하는 등, 다양한 시도와 함께 인재 영입을 위한 고군분투 중이다.

높아지는 퇴사율, 그리고 핵심 인재 이탈을 방지하기 위한 전략들

한편, 이렇게 채용 시장이 과열된 경쟁을 겪는 동안 한쪽에서는 회사 내 핵심 인재들의 이탈을 막기 위한 특별한 노력이 계속 되고 있다. 지난달 마이크로소프트 워크 트렌드 리포트(Microsoft Work Trend Report)에서는 글로벌 서베이에 참여한 응답자 중 41%가 올해 안에 이직을 생각 중이라는 결과를 발표했다. 퇴사율이 높아지는 추세는 사실상 2020년 하반기부터 시작되었으나 채용시장에서 늘어나는 인력 수요와 함께 증가하는 핵심 인재의 퇴사가 실리콘밸리 HR팀을 긴장하게 만들고 있다.

HR팀은 이러한 추세에 대응하기 위해 직원들의 자기개발(Learning & Development) 지원금을 확대하고 사내 성장을 통한 커리어 개발을 적극적으로 홍보하거나, 재택근무를 하며 겪는 번아웃(Burnout) 등의 정신 건강 관련 복지를 확대하는 등 직원들의 전반적인 인게이지먼트(Engagement)를 높이는 것에 집중하는 중이다.

일반적으로 직원의 퇴사를 긍정적으로 해석하는 경우는 드물지만, 실리콘밸리에 유행처럼 불고 있는 퇴사 바람을 다른 관점으로 바라보고 새로운 전략을 새우는 회사도 눈에 띈다. 퇴사 추세를 오히려 몰입도가 낮은 직원들이 자연스럽게 회사를 떠나고, 회사와 서로 가치를 공유하는 직원들이 새로 회사에 들어오는 오가닉(organic)한 ‘물갈이’로 바라보는 회사들도 있다. 이런 회사들은 성과가 좋은 소위 ‘하이 퍼포머(high-performer)’와 조직의 필수 인재(Critical to retain)를 따로 분류하여 이 핵심 인재 그룹의 퇴사를 방지하는 것에만 집중한다. HR Business Partner들은 핵심 인재들과 정기적인 대화를 통해 그들이 만족스러운 회사 생활을 하고 있는지 묻기도 하고 매니저가 이 직원의 리텐션(retention)과 직무 개발에 집중할수 있도록 리더십 코칭도 한다. 핵심 인재로 분류된 직원이 더 좋은 조건을 제시하는 헤드헌터에게 연락을 받을 경우를 대비해 리텐션 명목의 보너스를 준비하거나 이직을 결심하기 전에 미리 상담을 할 경우 회사에서 더 좋은 조건을 제시해 줄 수도 있다는 공격적인 커뮤니케이션을 하는 경우도 많다.

지난 한 해 동안 가장 많이 사용한 단어를 추려보면 아마 ‘Uncertainty’가 다섯 손가락 안에 들어갈 것이다. 불확실한 시대 속에서 크고 작은 결정을 내리며 바쁜 일 년을 보내는 동안 실리콘밸리 HR커뮤니티에서 배운 특별한 것이 있다면, 함께 겪는 펜데믹 상황 안에서도 각 회사가 당면한 비즈니스 니즈에 맞는 가지각색의 솔루션이 만들어지는 것이 아닐까 싶다. 마치 ‘리턴 투 오피스’라는 중대한 결정에도 트위터와 구글이 상반된 정책을 내놓은 것처럼, 규모가 작은 시리즈 A 단계의 스타트업부터 공룡 테크 기업까지 기발하고 과감한 전략으로 펜데믹 속 문제들을 다양하게 해결하는 모습이 흥미롭다.

다음 글에서는 실리콘밸리 회사들이 어떻게 그 회사 문화에 가장 적합한 ‘뉴 노멀(New Normal)’을 찾아가는지 이야기해보려 한다. 매일 그 모습이 달라지는 실리콘밸리에서 ‘노멀(Normal)’이라는 것이 진짜 존재할지 모르지만 말이다.



* 출처 : 월간 인재경영
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