백신 접종 확대로 구성원들의 사무실 복귀를 추진할 예정이었던 미국 기업들이 델타, 델타 플러스, 람다 등 변이 바이러스 확산으로 계획을 바꿔 비대면근무를 2022년까지 연장하는 추세다. 변이 바이러스 공격이 없었어도 비대면과 대면근무를 혼용하는 Hybrid(혼합형) 근무가 이미 일의 미래가 되고 있음을 지난 두 달에 걸쳐서 살펴보았다.
이번 달에는 비대면 근무의 선진사례로 손꼽히는 스노우플레이크(Snowflake)의 사례를 살펴봄으로써 혼합형 근무 시대에 한국 기업들이 적용할 수 있는 비결을 찾아보려 한다. 스노우플레이크는 코로나 바이러스 기간에 이른바 역대급 대박 상장을 성공시킨 기업으로, 특히나 페이스북, 구글, 마이크로소프트 등과는 달리 B2B 기업이라는 점에서 한국기업들에 주는 시사점이 많다.
스노우플레이크
스노우플레이크는 2012년 미국 실리콘밸리에서 창업한 IT 기업이다. 데이터를 클라우드에 보관하고 안전하게 관리하며 분석도 클라우드에서 할 수 있도록 하는 클라우드 상의 데이터웨어하우스(data warehouse)라는 분야의 선두주자로 꼽히면서 상장 전 이미 기업가치가 $1 billion, 약 10조원을 넘었다. B2B 기업으로 일반 대중에게는 생소하겠지만, 코로나바이러스가 한창인 2020년 9월에 역대 소프트웨어 기업 가운데 가장 높은 상장가로 뉴욕증권시장에 상장하면서 화제가 되었다. 이러한 대박 상장으로 스노우플레이크는 시가총액 기준 전세계 IT 기업 중 34위로 등극하여 우버나 델보다 더 시장가치가 높은 기업이 되었다. 그림에서 보듯이 올해 여름 기준 $82 billion, 즉 한화로 90조원에 달하니 코스피에서라면 2위인 SK Hynix와 맞먹는 규모인 셈이다. 특이한 것은 구성원 수가 3000명을 넘음에도 본사는 “없음”으로 표시돼 있다는 것이다. 바로 비대면과 혼합형의 선두주자가 된 행보 중 하나인데, 이하에서 찬찬히 살펴보도록 하자.
스노우플레이크의 창업자는 Benoit Dagevill, Thierry Cruanes, Marcin Zukowski 세 명으로, 이들은 오라클과 IBM 등 IT기업에서 근무한 경력자다. 흥미로운 점은 세 사람 모두 기초기술을 발명했다는 점인데, 실제 이들이 보유한 특허만 합쳐도 수십 개가 된다고 한다. 즉, 이들 모두 전문 기술인 창업자들로, 이들은 처음부터 전문경영인 CEO를 영입하여 상장을 준비했다고 한다.
비대면이 대박 성과의 비결이라고?
스노우플레이크의 성공 비결 중심에는 비대면 근무에 대한 강력한 의지와 실천이 있었다.
먼저 경영 측면에서 주식상장과 그 이후의 경영 성과 및 미래 비전, 그리고 인사 측면에서 실리콘밸리 기업들의 제1과제인 인재확보라는 면에서 스노우플레이크의 성과를 점검해보면:
▲ IT기업 중 역대 최고의 상장가를 기록했다. 기술주와 IPO 상장 이전의 기업 투자에는 기피하는 워런 버핏이 이례적으로 상장 전에 대규모 투자를 해 화제가 되기도 했다.
▲ 상장 바로 전 2020년 상반기에 약 2500억원에 달하는 수익을 올려 전년 대비 133%의 성장을 보여주었는가 하면, 상장 후에는 “상장은 징검다리일 뿐”이라며 Oracle 과 Microsoft 에 필적할 장기성장 계획을 발표하였다.
▲ 인사 측면에서도 지난 2년 사이 코로나바이러스 기간 중임에도 구성원 수가 131% 증가하여 2배가 넘는 성장세를 보여주었다. 엔지니어에 대한 인재전쟁이 핵전쟁 수준인 실리콘밸리에서 이루어낸 인재확보의 성과라는 점에서 더욱 인상적이다. 이런 기세는 그림 오른쪽에 보이는 신규 채용 성장률(Job opening growth)에서도 확연하여, 지난 1년 사이에 엔지니어 신규 채용은 475%, 전체 신규채용은 300%가 늘어났다. 이런 규모의 인재확보는 채용만으로는 되지 않는다. 인재유지도 되어야 하는데, 스노우플레이크는 올해 무려 90%의 구성원 지지율을 보이면서 ‘Great Place to Work (일하기 좋은 기업)’에 선정되어 인재유지 면에서도 탁월함을 보여주었다.
인사 측면에서의 성공은 같은 실리콘밸리에 자리한 데이터 분야 기업인 루브릭(Rubrik)과 비교해보면 더욱 선명해진다. 2019년 여름까지만 해도 루브릭과 스노우플레이크 모두 1500명을 웃도는 구성원을 보유해 비슷한 규모의 중견기업이었으나, 지난 2년 사이 루브릭은 구성원 수 성장이 26%에 그친 반면 스노우플레이크는 131% 성장했다.
스노우플레이크 비대면 근무의 최신판, 본사도 클라우드!
경영과 인사상의 큰 성공을 거둔 스노우플레이크의 비결은 무엇일까를 살펴보기에 앞서 스노우플레이크의 비대면근무를 포함한 유연근무를 뒷받침하는 1) 인프라, 2) 조직문화, 3) 팀스킬의 세 가지 요소를 잠깐 들여다보자.
스노우플레이크 유연근무를 ‘할 수 있게’ 하는 인프라 : 데이터 웨어하우스가 구시대의 개념이며 데이터 클라우드 시대의 선도 기업을 지향한다는 선언에서도 짐작할 수 있듯, 모든 인프라를 비대면-클라우드 중심으로 전환했다. 이것이 기업의 본업인 만큼 구성원들 간의 소통과 업무를 비대면으로 할 수 있게 해주는 인프라가 차고 넘치게 갖추어져 있음은 말할 것도 없다. 그러나 최근 가장 화제가 된 움직임은 아예 법적으로도 본사를 실리콘밸리에 위치한 사무실에서 “본사 없음/Bozeman, Montana”으로 변경한 것이다. ‘본사’라는 개념도 클라우드로 간 그야말로 비대면 근무 인프라의 최신판이다.
스노우플레이크 유연근무를 ‘해도 되게’ 해주는 조직문화 : 이하에서 더 살펴보겠지만 이사회의 다양성에 힘입은 의사결정과 최고경영진의 강력한 지원 및 실행으로 비대면 근무와 혼합형 근무를 해도 될뿐더러 대내외적으로 적극적인 지지를 받는 조직문화가 형성되고 있다.
스노우플레이크 유연근무를 하면 성과가 나게 해주는 팀스킬 : 이 부분은 지난 호에 이야기한 Transform 사례를 포함하여 미국, 유럽, 한국 할 것 없이 대부분 기업에서 공통적으로 가장 취약한 것으로 나타나는 부분이다. 스노우플레이크의 경우는 코로나 사태 초기에 선도적으로 비대면-혼합형 근무를 적극적으로 도입한 데다 상장이라는 대사를 비대면 상태에서 치르는 과정에서 최고경영자부터 신입 구성원에 이르기까지 너나 할 것 없이 비대면 근무 스킬을 경험을 통해 쌓은 것이 이미 1년 반에 이른다. 그 이전에도 비대면 근무를 적극적으로 도입하고 있었던 점을 감안하면, 리더들을 포함한 구성원들의 스킬이 다른 기업들보다 상대적으로 월등함을 짐작할 수 있다.
스노우플레이크 비대면 성공 비결은?
그럼, 이렇게 스노우플레이크에서 비대면-혼합형(Hybrid) 근무 정책이 적극적으로 실천될 수 있었던 이유와 그 안에서 역대급 상장과 2배 성장이라는 경영/인사상의 성과를 낼 수 있었던 비결은 무엇일까?
일의 미래를 선도하는 최고경영진의 의사결정과 철저한 실천
소프트웨어 기업 사상 최고가라는 역대급 상장을 성공으로 이끈 스노우플레이크의 CEO는 프랭크 슬루트만(Frank Slootman)이다. 그는 IT업계의 베테랑으로 스노우플레이크 이전에도 서비스나우(ServiceNow)의 성공적 상장을 이끌기도 하는 등 철저히 성과를 내는 전문경영인이다. 포브스지와의 인터뷰에서도 “CEO의 유일한 업무는 기업을 이기게 만드는 것이다”라고 말했듯 강성의 경영자이다. 그런 그가 비대면 근무와 혼합형 (Hybrid) 근무를 위에서 본 것과 같이 강력하게 지지하고 전사에 걸쳐 선진적으로 실천하는 데에는 누구보다도 확실한 경영의 논리가 있다.
그는 올해 한 인터뷰에서 자신의 비대면/ 유연/ 혼합형 근무 관련 경영논리를 아래와 같이 밝혔다.
▲ “‘본사’라는 개념 자체가 세계에 퍼져있는 현대의 기업들에는 부적절합니다 … 주요 인물들은 모두 다 한군데에 모여 일하고 점심도 같이 먹고, 중요한 생각과 큰 결정을 하고 나머지 사람들은 한 발짝 떨어져 있다는 이야기 아닙니까? 이건 완전히 말도 안 되는 생각이지요.”
▲ “사무실이 주중 일하는 시간 동안에는 당신의 집이라는 생각도 말도 안 된다는 것을 우리는 잘 알고 있습니다 …. 사무실이라는 것은 이벤트나 교육/개발 또는 회의와 같이 특별한 목적을 위해서 존재해야 하는 것입니다. (더이상) 아침 9시부터 오후 5시까지 거기에서 나와 있어야 하는 공간이 아닙니다. 이것이 분명히 바뀌고 있고, 기업들의 부동산/사무실 공간 면적이 크게 줄어들게 될 것입니다.”
▲ “(공공보건상의 제한이 풀리면 집에서 나와 코로나바이러스 이전과 같이 통근을 하고 싶어하는 사람들도 있을 것은 충분히 이해하지만) 스노우플레이크는 이전으로 돌아가고 싶은 생각이 없습니다 … 비즈니스적인 관점에서 볼 때, 우리의 기존 시스템이 가해진 충격에 좋은 점이 매우 많다고 봅니다.”
정리해보면 코로나 사태를 통해 비대면/혼합형이라는 일의 미래가 앞당겨졌으며, 이를 제대로 활용하는 기업에서는 비용도 절감이 될뿐더러 “말도 안 되는” 중앙집중형 의사결정을 타파할 기회가 된다는 것이다. 그는 이런 논리를 말로만 한 것이 아니다. 실제 그는 상장 전 일주일 동안 줌으로 1000여명의 사람들과 만나고 이야기한 것으로 알려졌다. 비대면으로 진행하더라도 엄청난 규모이지만, 만약 대면으로 진행하려 했다면 물리적으로 아예 불가능한 숫자의 만남이었다. 또 한 가지, 흔히 강성의 리더는 구성원을 성장시키는 것과는 축을 달리하는 것으로 여겨지는 경우가 많은데, 슬루트만의 경우는 최초로 맡았던 리더급 역할이 극히 상황이 안 좋은 기업이었고 그를 반전시켜 성공으로 이끈 비결의 일환은 가능성이 많은 인재를 집중적으로 키운 것이었다고 한다.
기업 차원에서도 철저한 실천이 이루어지고 있다. 본사였던 실리콘밸리의 사무실을 개조하면서 이벤트와 미팅 중심으로 공간을 재설계하는 것은 론, 구성원들의 건강과 안전을 위해 화장실 문 아래쪽에 금속판을 달아 손을 대지 않고도 발로 문을 여닫을 수 있도록 하는 것까지 철저히 비대면으로 실천하고 있다.
의사결정의 질을 높이는 다양성이 돋보이는 이사회
최고경영진과 이사회의 구성도 흥미롭다. 최고경영진에는 여성 임원이 20%, 그리고 이사회에는 여성 이사들이 30%이다. 비록 반수에는 이르지 못했지만, 특히 가장 큰 의사결정을 하는 이사회에서 소수자들도 다양한 목소리를 내어 의사결정의 질을 제고할 수 있다는 30% 선에 도달한 모습을 보여준다.
* 출처 : 월간 인재경영
