[ZBB란?] Zero-Based Budgeting, 제로 기준 예산편성
- 예산편성에 있어서 기존 예산을 고려하지 않고 ‘0(제로)’ 상태에서 새롭게 예산을 책정하는 방식이다. 즉, 전(前)회계년도의 예산과 기존 관행을 따르지 않고, 과거의 실적이나 효과, 조직의 요구와 비용을 분석하여 우선순위에 맞춰 새롭게 예산을 할당한다. 1969년, 텍사스 인스트루먼트(TI)의 회계 관리자였던 피터 파이흐(Peter A. Pyhrr)가 회사의 경영난을 타개하기 위한 방법으로 처음 제안 및 적용하였으며, 전통적인 점진적 예산편성 방식을 보완하는 제도로 평가받는다.
들어가며
슬슬 내년도 경영계획 및 예산편성을 준비하는 시즌이다. 매년 이맘때면, 많은 회사에서 전년도 예산과 기업 내/외부 환경 변화를 고려하여 다음 해의 사업과 예산을 계획한다. “한정된 자원을 어디에 그리고 어떻게 배분하느냐”가 기업 전략의 핵심이라고 한다면, 이를 바탕으로 편성한 예산은 기업/조직이 향후 어디에 힘을 쏟을 것인지를 방증한다. 하지만 전 세계적으로, 그리고 지속적으로 강타하고 있는 코로나 이슈는 기업들의 예산편성 및 계획 수립에 큰 영향을 주고 있다. 급변하는 리스크가 만연한 지금과 같은 상황에서의 예산편성은 보수적이고 방어적으로 하기 마련이다. 하지만 또 다른 관점에서 바라보면, 공격적으로 투자하고 성장할 수 있는 기회일 수도 있다. 어느 때보다 불확실성이 짙은 상황에서 각 기업에서는, 특히 HR에서는 어떤 방식으로 내년도 예산편성을 준비할 수 있을까? 이 글에서는 여러 예산편성 방법론 중 ZBB를 중심으로, 그리고 HR에서는 어떻게 적용할 수 있을지 AB InBev의 적용 사례와 함께 살펴보겠다.
다양한 예산편성 방법론, 그리고 ZBB의 특징
기업이 예산을 책정하는 방식에는 여러 가지가 있다. 전년도 예산을 기준으로 일정한 금액을 추가하거나 줄이는 방식의 증분 예산편성, 경상 및 자본 예산을 구분하여 운영하는 복식 예산편성, 각 사업의 성과에 단위원가를 고려하여 결정하는 성과주의 예산편성, 장단기 계획을 구분하여 편성하는 계획 예산편성, 그리고 전년도 예산은 완전히 무시하고 모든 사업을 원점에서 고려하여 새로운 우선순위에 따른 예산을 편성하는 영 기준(zero-based) 예산편성 방법 등이 있다. 이중 가장 전통적인 방법은 전년도 예산에 일정 부분을 증감하여 반영하는 증분 예산편성 (점증주의 예산편성이라고도 한다) 방법이다. 하지만 이 방법에 대하여는 예산의 통제기능만을 중요시하고, 기존 예산에 대한 재검토가 부족하며, 경직적이고 유연하지 못하다는 비판이 있다. 이런 배경에서 등장한 ZBB(ZeroBased Budgeting, ‘영(0)’ 기준 예산편성 제도)는 예산편성 시 전년도 예산 자료에 기초하지 않고 새롭게 원점에서 예산을 검토하고 편성하는 방법이다.
기존에 가장 많이 활용하던, 그리고 지금도 많은 기업과 조직에서 활용하고 있는 점진적 증분 예산편성 방법은 매년 새로운 관점으로 예산을 편성하는 ZBB와 그 배경과 특징, 결과 등에 있어서 많은 차이가 있다. 가장 근본적인 차이는 [표 1]의 첫 번째 항목에서 볼 수 있다시피 예산 책정을 위한 기준점이 다르다는 것이다. 증분 예산편성의 경우 전년도 예산을 기준으로 증감이 이뤄지는 반면, ZBB의 경우엔 모든 재정 항목에 대하여 새롭게 예산을 편성하기 위해 처음부터 조사하고 준비한다. 이런 관점의 차이로 인해 증분 예산편성은 과거의 기록보다는 향후의 변화에 더욱 주목한다. 그리고 상대적으로 분석 시간이 덜 걸리고 용이하다는 특징이 있다. 반면, ZBB는 기존 활동에 대한 분석까지 수반하기 때문에 시간이 더 오래 걸리지만 낭비적 요소와 비용을 제거할 수 있다는 장점이 있다.
ZBB를 활용한 예산편성 사례 - AB InBev
AB InBev는 Anheuser-Busch InBev의 약자로 벨기에 루벤에 본사를 둔 다국적 음료 및 양조 회사이다. 초기에 라틴 아메리카 지역, 정확히는 브라질의 맥주회사로 시작한 AB InBev는 2004년에 세계 3위 업체인 벨기에의 Interbrew와 5위 업체인 브라질의 AmBev의 합병, 그리고 미국의 nheuser-Busch를 인수하며 통합된 기업이다. 2016년엔 SAB Miller(Miller 맥주 제조업체)를 추가로 인수하여 세계 최대의 FMCG(fast-moving consumer oods, 일상소비재) 회사 중 하나가 되었다. 위의 사진에서 보다시피 대중들에게 익숙한 맥주 브랜드를 필두로, 전 세계적으로 약 500개 이상의 브랜드를 가지고 있으며 180,000명 이상의 직원을 고용하고 있다.
AB InBev의 대주주는 2004년에 설립된 3G Capital이라는 사모펀드이다. 3G Capital은 Kraft, Heinz, Burger King과 같은 세계적으로 유명한 식음료 및 스낵 브랜드의 M&A를 성공적으로 성사시킨 사모펀드로도 유명하다. 그렇다 보니 3G Capital은 인수한 기업의 구조조정과 재무개선을 위해, 기업의 브랜드 가치 극대화와 강력한 비용 절감에 중점을 두는 경영 전략으로도 잘 알려져 있다. 3G Capital의 이러한 배경은 AB InBev의 경영 방침에도 영향을 미쳤고, HR 조직 구조적으로는 성과 기반의 직원 평가/보상 시스템 도입과 중간 관리자의 수를 최소화하여 의사결정 속도를 높이는 변화를 불러일으켰다.
AB InBev의 인사관리 핵심은 엄격한 능력주의와 공정한 성과기반 평가/보상 시스템을 유지하여 HR 파이프라인과 기업의 성과를 관리한다는 점이다. 예를 들어, 보상의 관점에서 기본급은 업계의 평균과 비슷한 수준이지만 본인의 KPI(key performance indicator, 핵심성과지표)를 달성한 직원에 대해서는 업계 상위 5%에 달하는 매우 높은 수준의 보너스를 현금 혹은 주식으로 제공한다. 또한, 이를 공정하게 실행하기 위해 매 분기별 직원 인터뷰를 통해 KPI를 설정/조정/협의하는 과정을 거치고 있다. AB InBev는 성과기반의 목표 달성을 위한 예산을 편성하는 관점에서 ZBB를 통해 직원이 직접 목표를 관리할 수 있게 하고 있다. 즉, 전년도 예산을 고려하지 않고, 매년 예산의 기준을 “0(zero)”으로 설정한다. 그리고 모든 업무와 프로젝트를 효율성과 중요성을 기준으로 분석한 후 우선순위를 선택한다. 이러한 방식은 우선순위 업무를 수행하기 위해 요청한 예산에 대하여 합리적인 정당성을 부여한다. 뿐만 아니라 AB InBev에서의 ZBB 방식 예산 편성은 조직 내 직원들로 하여금 개인의 목표 성과 달성을 위한 KPI의 중요성을 강조하고, 회사의 비용을 중시하는 문화가 자연스럽게 스며들게 하였다. 결론적으로 이러한 노력은 기업의 매출에도 긍정적인 영향을 미쳐, 지난 0년간 AB InBev의 연매출은 평균 약 13%가량 성장해오고 있다.
HR에의 ZBB 적용 - AB InBev
그럼 구체적으로 AB InBev에서는 ZBB 예산편성 방식을 HR에 어떻게 적용했을까? 여전히 많은 기업은 HR 관련 예산을 편성할 때, 기존에 정기적으로 진행해왔던 채용, 교육, 훈련, 보상, 기타 관련 비용을 어떻게 사용했고, 그 사용이 얼마만큼 효과적이었는지에 대한 피드백에 소홀하다. 그리고 향후 조직의 관심사와 경쟁사의 트렌드를 반영하여 예산의 증감을 적용하는 증분 예산편성 방식을 활용한다. 상대적으로 분석이 쉽고 빠르며 용이하기는 하다. 하지만 AB InBev의 경우, 다양한 HR 관련 기능과 활동들에 대한 피드백과 더불어 조직 전략을 반영하여 어떤 HR 관련 활동에 더 에너지를 쏟아야 할지, 혹은 덜 쏟아야 할지에 대한 분석 및 적용을 하였다. 예를 들어, 많은 기업이 당연하다는 듯 실행하는 임직원 성장을 위한 코칭 및 멘토링 프로그램을 AB InBev에서는 더 이상 하지 않으며 이에 대한 예산 역시 대폭 줄였다. 이는 인수합병 후, 모기업인 3G Capital이 추진하는 조직 변화에서 중간관리자를 줄이고 의사결정 속도를 빠르게 하려 했던 것과 관련이 깊다. 이 과정에서 경영진은 유능하고 재능 있는 직원이라면, 굳이 회사(혹은 HR)가 나서서 코칭 및 멘토링을 돕지 않아도 자신의 경험을 통해 성장하는 한편, 도움이 필요할 때 조직 내 관련 담당자에게 스스로 도움을 요청할 것이라고 믿었기 때문이다.
동일한 관점에서 ZBB를 활용한 예산편성 과정은, AB InBev의 HR과 관련된 또 다른 전략, 즉 채용에 대한 예산 편성에 있어서도 변화를 가져왔다. 기존에 채용에 책정된 예산과 이에 대한 유효성을 피드백하는 과정에서 AB InBev의 HR 조직은 인력 충원 방식에 있어서 신입 및 경력 직원을 채용하는 방식과 내부 부서 이동을 통한 수평적 인사 이동이 어떤 영향을 가지는지를 분석하였다. 이를 통해 기존 직원의 역량이, 외부에서 영입하는 신입 및 경력 직원의 역량과 비교할 때 약 80% 수준에 불과하더라도, 조직에의 적응과 성과에 있어서 더 낫다는 인사이트를 가지고, 이를 채용과 관련된 예산편성에 반영하였다. 즉 어떠한 영역에 있어서는 새로운 직원의 채용보다 기존 직원의 수평적 이동이나 승진이 더 유익하다는 결론과 함께 외부 영입에 대한 예산 책정을 줄였다. 그리고 장기적인 관점에서 AB InBev의 문화와 일하는 방식을 사전에 경험한 인재가 중요하다는 전략을 우선순위로 두고, 이를 위한 1년 과정의 채용 프로그램(GMT, General Management Training)을 신설한 후, 이에 대한 예산을 신규 편성하였다.
ZBB를 활용한 HR에서의 예산편성
AB InBev의 사례와 같이 ZBB를 활용한 HR의 예산편성을 한다면 어떻게 해야 할까? AB InBev의 HR 예산편성 변화를 기존의 증분 예산편성 방법론과 비교하면 [그림 1]과 같이 도식화할 수 있다. 기존에 활용하던 증분 예산편성 방법에서는 기존 예산에 물가 상승 및 조직의 향후 전략만을 반영하여 새로운 예산을 편성한다. 이를 ZBB 예산편성 방법으로 변환하여 적용하면, 가장 먼저 조직의 비즈니스 목표를 확인하고 이에 긍정적으로 기여할 수 있는 HR 관련 활동과 프로젝트의 우선순위를 정의한다. AB InBev의 사례에서는 기존에 있었던 코칭 및 멘토링 프로그램이 당시 기업 전략과의 일치도가 떨어져 우선순위에서 밀려났고, 이에 따라 해당 프로그램에 대한 예산을 줄임으로써, 비용 절감과 동시에 수익의 증가를 일으킬 수 있었던 것이다.
* 출처 : 월간 인재경영
