갑질은 힘의 균형이 무너졌을 때 발생한다. 기업에서의 존중 문화는 근로자가 아닌 파트너로서 업무 주도권이 생길 때 조성된다. 최근 많은 기업이 ‘파트너’라는 직급을 사용하는 추세도 이와 같은 맥락이지만 단순 호칭변경만이 아닌 구조적 개선이 필요하다.
“그냥 시킨 대로 하세요.”
직장생활을 하다 보면 꽤 빈번하게 듣는 이야기다. 논리적인 대화를 하다가 서로 말문이 막히면 직급이 높은 사람이 낮은 사람에게 “제발 그냥 시킨 대로 하세요.”라고 한다. 최근 일어나고 있는 직장 내 언어, 신체적 폭력 갑질 횡포는 법률적인 문제로 연결되기에 사회적으로 큰 이슈가 되나, 위와 같은 일상적인 갑질은 빈도수로 볼 때 우리 사회에 꽤 만연해있다. 우리는 “그냥 시킨 대로 하세요.”라는 상사의 지시에 익숙해지고 있으며 이를 갑질로 생각하지 않는다. 그러나 이러한 이야기를 반복적으로 듣다 보면 자존감이 떨어지고 일의 의미를 찾기 어려워 언어적 폭력에 버금가는 스트레스를 받게 된다. 익숙해지는 것이 가장 무서운 것이다.
보통 직장생활에서 갑질은 상호 간의 균형이 깨졌을 때 발생한다. 호혜성의 원리에 따르면 서로 주고받음이 명확하고 균형적일 때 건강한 조직문화가 이루어지는데 한쪽 힘이 너무 강할 경우 의도를 떠나서 착취가 이루어져 균형을 잃는다. 강자는 강자에게 강해야 하고 약자에게는 관대해야 하는데 비즈니스 세계는 그렇지 않다. 다양한 인사컨설팅 프로젝트를 수행하다 보면 수많은 조직문화를 접하게 되는데 두 가지 유형의 기업이 존재한다.
첫 번째 기업은 조직의 권한이 관리자에게 집중되어 직원들의 무조건적인 수행을 요구한다. 이러한 기업이 조직 혁신을 위해 “님” 호칭 문화를 도입하면 오히려 가식이라고 뒤에서 말이 나온다. 성과 관리 시스템 OKR을 도입하여 글로벌 기업처럼 흉내를 내보았지만 직원들은 팀장의 정기적인 피드백을 잔소리로 느낀다. 인사팀은 수평적인 회사임을 강조하기 위해 배달의민족 “송파구에서 일 잘하는 방법 10가지”를 모방하여 스타트업 일하는 방식을 도입하지만 주도권이 없는 직원들은 윗사람 지시를 따르기도 바쁘다. 반대로 리더들은 직원들의 능력이 부족해서 또는 일이 바빠서 권한을 주고 싶어도 못 준다고 한다. 단순한 일을 시키려고 채용을 한 것이 아니 라면 또는 긴급한 상황이 아니라면 직원에게 권한을 주고 충분히 일을 시켜볼 수 있는 기간이 보장되어야 한다. 리더에게 권한이 집중되고 분배되지 않는 상황이 지속되면 리더의 피로감이 누적되고 비즈니스 판단 시야를 좁게 만들어 악순환이 반복된다.
두 번째 기업은 리더와 팔로워의 권한이 적절하게 위임되어 운영 되는 경우다. 성과관리 시스템은 KPI, BSC, OKR 등 유행을 따르는 것이 아닌 기업에 맞는 성과관리 시스템으로 운영되고 있다. 따라 서 리더와 팔로워 모두 힘의 균형이 이루어져 있기 때문에 갑질이 아닌 서로 존중하는 문화가 조성되어 있다. 인사팀은 성장을 독려해야 하는 신입, 경력직만 관리할 뿐 크게 관여하지 않는다. 즉 장기적인 HR전략을 고민할 뿐 조직문화에 직접적으로 개입하지 않는다. 리더들은 직원들에게 권한을 부여한 만큼 업무 주도성을 인정하고 돕는다. 리더가 실무를 하지 않기 때문에 팔로워들이 보지 못하는 중요하되 급하지 않은 전략적 문제를 해결하며 회사는 더 큰 성장을 도모한다. 즉 리더들의 시야가 좁지 않다. 물론 안전을 다루는 병원, 위계질서가 강한 군대는 보수성이 강하여 갑질 문화가 만연하다고 생각한다. 그러나 존중 문화는 보수성과 개방성 차이가 아닌 서로 인격을 존중하고 가치 있게 생각하는 것부터 시작한다. 실제 군대에서 훌륭한 지휘관은 후배들을 존중하며 인격체로 대우하는 미담이 많다.
그렇다면 두 번째 기업과 같이 조직, 개인 간 힘의 균형을 갖고 건 강한 문화로 발전시키려면 어떻게 해야 할까? 다양한 컨설팅 경험을 기반으로 세 가지 해결책을 제시하고자 한다.
첫째, 직무 명확성과 책임감(권한)을 부여하는 것이 중요하다. 당황스러운 사실은 연 매출 1,000억, 300명 이상 직원을 보유한 기업이 직무분석 또는 직무모델링이 안 되어있는 경우가 많다. 또는 이직 주기가 5년 정도인 기업이 5년 전 직무 분석 모델을 그대로 사용하고 있다. 당연히 업데이트 되지 않은 직무분석 모델링 결과로 인하여 매년 진행되는 성과관리 또한 제대로 측정하지 않고 보상 또한 객관적이지 않다. 인사팀의 태만으로 볼 수 있겠지만 현업 팀장들의 무지 또는 직원들의 개선 의지 부족도 있다. 본인의 성과에 대해 인정을 못 받고 부당한 대우를 받거나 업무적으로 존중 받지 못한다면 성과관리 방식에 개선을 요청할 수 있다. 당연히 성과관리 방식 개선은 기본적인 직무 분석 모델링의 변경과 권한 범위 등과 연결된다. 즉 기본적인 직무 분석 모델링이 되지 않은 상태에서 권한을 부여하는 것은 앞뒤가 맞지 않다. 권한과 책임을 정확하게 부여된다면 리더는 팀원에게 지시하지 않아도 팀원 스스로 동기 부여 되어 열심히 일하게 된다. 갑질의 시작은 수동적인 환경에서 지시와 불이행으로 시작되기 때문이다. 따라서 팀장은 책임감 있고 성장하는 직원에 대하여 지시보다는 존중감을 표현할 것이다. 결과가 문제가 있다면 반드시 원인은 있다. 근본적인 직무분석 및 성과관리 이슈를 개선해보자.
둘째, 기업의 가장 작은 단위인 팀 문화에 대한 변화를 추진해보자. 회사 차원의 조직문화 캠페인은 항상 거창하며 실질적인 경우가 드물다. 최근 일본계 기업 조직문화 컨설팅 수행 중 팀장들에게 물었다. “CEO가 바뀌면 조직문화가 바뀌나요?” 대부분 바뀐다고 대답하였다. 다시 물었다. “그러면 CEO 한 명이 조직문화를 바꿀 수 있다면 왜 수많은 CEO가 조직문화를 못 바꿀까요?” 그렇다. 실제 조직문화는 일하는 방식과 연결되어 오랜 기간 기업을 유지한 조직풍토와 같다. 따라서 조직문화는 현장과 거리가 먼 CEO 또는 인사팀이 변화시키기 어렵다. 가장 작은 단위인 팀 또는 파트부터 긍정적인 문화를 조성해보자. 우리 팀이 지향하는 문화가 어떤 것인지 함께 논의해보고 적당한 인원과 적절한 구성원으로 이루어져 있는지 함께 고민해보자. 당연히 부족한 이슈가 있을 것이고 서로 몰랐던 사실을 알 수 있다. 실제 수많은 팀 단위 진단 도구가 존재한다. 의지만 있다면 팀 단위 건강한 피드백을 주고받으며 좋은 문화를 조성할 수 있다. 변화는 작은 것에서부터 시작한다. 가끔 큰 충격으로 인해 조직이 변하는 경우도 있지만 조직풍토는 오랜 기간 만들어진 만큼 바꿀 때도 큰 노력이 필요하다. 하향식이 아닌 상향식으로 우리가 지향하는 문화를 만드는 것은 꽤 보람된 일이다. 실제 최근 팀단위 워크숍이 늘고 있는 추세다.
마지막으로 힘의 균형을 만드는 것은 개인과 팀이라고 할 수 있지만 유지하는 것은 회사가 고민해야 한다. 조직문화 컨설팅을 수행하다 보면 빠지지 않고 참여하는 두 그룹이 있다. 현업 리더와 인사팀이다. 우선 현업 리더는 개인과 팀 변화를 인정하고 지지해줘야 한다. 또한 존중문화 정착의 최일선 리더라는 책임감으로 직원, 팀의 노력을 존중해야 한다. 현업의 니즈를 수렴하고 인사팀에 전달하며 존중문화를 조성하는데 상당한 시간을 투자해야 한다. 이를 위해 필자는 현업 리더들에게 인정과 인내심 두 가지를 주문한다. 팀원들은 부하가 아닌 파트너 또는 동료라는 생각으로 그들의 존재를 인정해야 한다. 물론 도제식의 스승과 제자관계는 파트너가 되는 과정이기에 뼈와 살이 될 수 있는 가르침이 필요할 수 있다. 또한 팀원은 성장을 이겨내야 하기에 힘든 기간을 참을 수 있는 노력이 필요하다. 하지만 일정기간 성장통을 이겨낸 팀원에게는 파트너로서 존재감을 인정하고 표현해주어야 한다. 앞서 개인 권한 부여와 팀 단위 노력의 중요성을 이야기한 만큼 인내심을 갖고 팀원들을 지켜보아야 한다. 파트너로 인정한 팀원에게는 성과를 낼 수 있는 시간이 필요하다. 인정한 만큼 믿고 맡기자. 업무 방향이 다를 때만 논의하고 리더는 장기적인 운영 전략에 힘쓰자. 세밀한 관여 때문에 큰 줄기를 놓치는 리더가 많다. 다른 한편으로 이를 운영해야 하는 인사팀은 조직문화 개선을 위해 조직문화팀이라는 명칭 변경 대신 리더들과 직원들이 스스로 존중문화를 운영할 수 있도록 환경을 조성(직무분석 모델링, 성과관리 프로세스 운영, 팀 단위 조직문화 지원 등) 해주는 데 집중하자. 인사팀의 개입이 많은 곳은 이미 곪아 터진 조직이다.
* 출처 : 월간 인재경영
