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		<title>(주)에이치알랩</title>
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			<title><![CDATA[[HR News] 2022 HR 트렌드 및 전략: HRD와 넥스트 노멀]]></title>
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			<description><![CDATA[위드 코로나 시대가 왔다. COVID-19가 전 세계를 휩쓴 지 약 2년, 모두가 간절히 바라던 코로나 종식은 요원해졌지만, 그동안 쌓은 경험과 지혜를 통해 우리는 전대미문의 이 난관을 헤쳐 나갈 방법을 조금씩 배워 나가고 있다. 

기업이나 개인마다 차이는 있으나 많은 사람들이 코로나와 함께 재택근무나 비대면 교육을 경험했다. Zoom이나 Webex 같은 화상미팅 솔루션이 일상화되어 가고, 협업, 원격근무 근태관리 등의 솔루션도 함께 본격 검토 및 도입되면서 HR Digitalization이 가속화되고 있다. 또한 건강과 안전이 최우선 가치로 떠오르고, HR에서는 이에 대한 관리 및 대응방안을 지속적으로 모색할 뿐만 아니라 이러한 과정을 직원들에게 긍정적인 메시지로 전달하기 위해 부단히 노력해왔다. 특히 HRD에서는 대폭 축소 및 연기된 집합교육을 대체하기 위하여 짧은 콘텐츠 및 플랫폼 중심의 학습 모델이 떠오르고, 이에 따라 소수의 웰메이드 교육과정에 초점을 맞추던 과거 방식에서 보다 쉽고 빠르게 다수의 콘텐츠를 확보/제작하고 비대면 실시간 교육이 일상화되는 등 기존 관습과는 다르게 일상이 흘러가고 있다.

이러한 경험들과 함께 위드 코로나라는 전환 포인트에서 COVID-19가 우리에게 남긴 교훈과 과제는 무엇일까? 또 더욱 앞으로의 여정을 더욱 현명하게 헤쳐 나가기 위해 HR, 그중에서도 HRD가 고민해야 할 사항은 무엇인가? 본 글에서는 이러한 거대한 흐름 속에서 두드러지는 기업교육의 최신 트렌드를 짚어 보고, HRDer로서 이 글을 읽는 독자들과 함께 고민하고 싶은 이슈들을 제시해 보고자 한다.

집합교육의 재개와 믹스매치 전략

올해 11월부터 정부 지침이 단계적 일상회복으로 전환됨에 따라 많은 기업이 자체 방역 기준을 완화하고 있다. 이에 따라 공기업 및 대기업이 그동안 보류해 오던 집합교육을 재개한다는 소식 역시 들려오고 있다. 하지만 코로나 이전으로 온전히 돌아가기 어렵다는 전망이 우세하다. 예를 들어, 교육생 체온 측정이나 강의실 방역 등이 운영 루틴으로 추가되었으며, 참여 인원의 제한을 두는 경우가 대다수이다. 또한 코로나 상황에 따라 언제든 비상체제로 돌아갈 수 있기 때문에 즉시 집합교육을 대체할 수 있는 대안도 필요할 것으로 보인다. 

이에 따라 교육담당자들은 전체 교육 중 반드시 집합교육으로 진행해야 할 과정을 선별하는 한편, 각 과정에 대한 비상 대응방안을 마련해야 하는 등 2022년 기업교육 현장은 다소 유동적일 것으로 예상된다. 또한 연중 코로나 상황이나 정부 지침이 언제라도 변할 수 있는 점을 고려할 때 다양한 시나리오를 염두에 두어야 할 것으로 보이며, 변동 요소가 많은 만큼 임직원들과의 커뮤니케이션에 있어 혼선이 없도록 운영적인 측면에 더욱 주의를 기울일 필요가 있을 것이다. 

다만, 집합교육의 재개에도 불구하고 비대면 실시간 교육이나 온라인 교육의 강세는 지속될 것으로 보인다. 멀티캠퍼스가 실시한 2022년 기업교육 계획 조사 결과를 살펴보면, 올 한 해 멀티캠퍼스가 실제 기업을 대상으로 제공한 서비스 유형 중 이러닝, 실시간 라이브 방송 등과 같은 비대면 교육의 비중이 2020년 58%에서 2021년 9월 기준 85%로 크게 증가한 것을 확인할 수 있다. 더불어 기업의 교육담당자들은 내년도 업무에 적용할 교육방법으로 집합교육 보다 비대면 실시간 교육이나 이러닝, 또는 이들의 결합을 더 선호하는 것으로 나타났다.

이러한 상황에서 기업의 교육담당자들은 전사 전략뿐만 아니라 각 단위 교육과정에서도 비대면 실시간 교육, 이러닝, 그리고 집합교육 등을 어떻게 조합하여 활용하는 것이 가장 효과적이고 효율적인가에 대한 고민이 필요할 것이다. 특히 리스크를 최소화하면서 집합교육의 효과를 극대화하기 위한 믹스매치(Mix &amp; Match) 설계 전략이 현업에서의 과제로 떠오를 것으로 예상된다.

메타버스의 도입 및 확대

메타버스는 단연코 2021년 우리 사회를 관통하는 키워드 중 하나이다. ‘현실을 초월한 다수의 가상세계’를 의미하는 메타버스는 1992년 출간된 닐 스티븐슨(Neal Stepheson)의 소설 「Snow Crash」에서 유래되었다. 올 한 해 동안 다양한 매체를 통해 수차례 다루어져 왔으나 아직 그 정의가 명확하지 않으며, 또 다양한 기술들이 접목되어 그 범위가 지속적으로 확장되는 것이 특징이다. 사용되는 사람이나 상황에 따라 차이는 존재하나 통상 콘텐츠와 플랫폼, 그리고 하드웨어를 포함하여, VR(Virtual Reality), AR(Augmented Reality) 및 MR(Mixed Reality) 등을 아우르는 개념으로 통용된다. 

아직까지는 메타버스를 투자나 마케팅 트렌드로 간주하며 다소 회의적으로 보는 시각도 존재하나, 향후에는 우리나라뿐만 아니라 전 세계에 걸친 거대한 사회적 흐름이 될 것이라는 전망이 우세하다. 애플, 마이크로소프트, 구글 등 글로벌 테크 기업들이 향후 기업 전략으로 메타버스를 지향하며 시장 선점에 박차를 가하고 있으며, 소셜네트워크로 유명한 페이스북은 기업명을 아예 ‘메타(Meta)’로 변경하기까지 하였다.

그렇다면 기업교육에서의 메타버스는 어떻게 활용될 수 있을까? 올해는 주로 신입사원 입문교육 등 특정 교육과정을 메타버스 플랫폼을 통해 운영하거나 연수원이나 사옥 등의 실제 공간을 그대로 메타버스 플랫폼에 구현하고 워크숍이나 컨퍼런스 등의 이벤트를 실시하는 사례가 많았다. 2022년에도 기업교육에서의 메타버스 도입이 활발하게 이어질 것으로 예상되는 가운데, 뜨거운 반응만큼이나 향후 고민해야 할 과제도 많을 것으로 보인다. 예를 들어, 메타버스를 활용한 교육은 기존 집합이나 이러닝에 비해 어떻게 다르게 개발, 그리고 평가되어야 하는가에 대한 이슈가 있다. 또한 메타버스 내 연수원 공간의 관리, LMS(Learning Management System)와의 연계, 메타버스 내 학습자 데이터 처리 등 다양한 이슈들이 이제 막 고민되기 시작하고 있다. 기존의 집합교육 또는 이러닝과는 다르게 정석이 있는 것이 아니며 오히려 정해진 기준이나 제한이 없기 때문에, 메타버스 도입을 계획하고 있는 교육담당자라면 다양한 기업의 사례를 검토하고 필요에 따라 전문 개발사의 도움을 받아야 할 것이다. 특히 정해진 설계 방법론을 따르기보다 메타버스를 도입하는 목적과 취지를 명확하게 드러날 수 있는 콘텐츠 기획이 중요할 것으로 보인다.

현장 중심의 창의적 혁신 방법론 도입

4차 산업혁명 시대가 본격 도래한 이후 조직의 가장 큰 고민 중 하나는 단연 체질 개선일 것이다. 이른바 ‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’을 위해 매우 기민하게 움직이는 유연한 조직을 지향하고 있으며, 그 핵심은 임직원들의 일하는 방식의 변화에 있다. 흔히 말하는 스타트업의 창업가적 정신과 창의적 아이디어 도출 프로세스를 내재화하는 것이다. 지난 몇 년 동안 애자일(agile) 열풍과 함께 몇몇 조직들은 아예 조직의 구조를 바꾸는 과감한 시도까지 하였으나, 대다수의 기업은 다소 신중한 행보를 보였다. 전면 개편보다는 일부 조직으로 구성하거나 제도화하는 방법을 시도해 왔으며, 그 중 대표적인 것이 사내벤처 육성으로 삼성전자의 C Lab, 현대자동차그룹의 H스타트업 등이 해당된다. 

HRD에서도 창의적 혁신 방법론을 내재화하기 위해 다양한 시도를 하고 있는데, 가장 보편적인 접근법이 최신의 문제해결 기법을 적용한 교육과정을 도입 및 운영하는 것이다. 예를 들어, 실리콘밸리의 주역으로 일컬어지는 스탠포드 대학교와 아이데오(IDEO)의 디자인씽킹(Design thinking)이나 구글벤처스의 일하는 방법으로 유명한 스프린트(Sprint) 등을 교육 프로그램으로 구성하여 임직원들을 대상으로 운영하는 것이다. 이를 위해 교육담당자들은 관련 교육과정을 제공하는 것 외에도 외국 현지 프로그램을 이수하거나 관련 글로벌 석학을 국내에 초빙하는 등으로 노력해 왔으며, 최근에는 그 움직임이 보다 현장 중심적으로 변화하고 있다.

교육담당자가 제시하는 미리 만들어진 문제보다 실제 현장의 이슈나 문제를 가지고 진행하는 것은 물론이고, 프로그램 중 고객과 대면하고 그들의 요구를 직접 파악하며, 제품이나 서비스의 프로토타입(prototype)에 대한 실제 고객의 반응을 확인하는 등 보다 현장 업무에 가까운 형태로 진행되고 있다. 뿐만 아니라 교수나 전문강사만을 선호하지 않고 실제 창업 경험이 있거나 전문 투자자를 섭외하여 자문 또는 강사로 활용하는 사례도 심심치 않게 찾아볼 수 있다. 언뜻 보기에는 이미 HRD 분야에서 성행하고 있는 액션러닝(action learning)과 매우 유사하게 보이지만 몇 가지 측면에서 차이가 있다. 가장 핵심적인 것은 액션러닝이 조직 내 임직원들 간 커뮤니케이션, 특히 스폰서라 불리는 경영진의 요구에 초점을 맞추는 반면, 디자인씽킹이나 스프린트와 같은 방법론은 철저하게 실제 고객을 지향한다는 점이다. 

2022년에도 이러한 움직임이 계속될 것으로 예상되는 가운데, HRD 담당자들에게는 이러한 창의적 혁신 프로그램이 그저 한 번의 경험으로 그치지 않고 지속적으로 내재화될 수 있는 방법은 무엇인가에 대한 숙제가 남아 있다. 또한 이들 방법론 대다수가 IT 산업에 뿌리를 두고 있어 해당 분야에 강점을 보이나, 제조업이나 중공업 등의 타 산업에는 적용이 어렵다는 한계가 있어 이를 어떻게 응용해야 하는지에 대한 고민도 지속되어야 할 것이다.

이 외에도 최근 몇 년 동안 HRD 트렌드로 거론되어 온 비대면 실시간 교육 확대, 플랫폼 및 콘텐츠 중심의 개인 맞춤형 학습과 지식 큐레이션, HRD의 디지털화나 기업의 IT 역량 강화는 계속하여 주요 흐름으로 언급되고 있으며, 점차 기업 교육담당자의 일상 업무로 자리 잡을 것으로 예상된다. 

최근 유수의 세미나나 언론, 주요 컨설팅펌 자료 등을 보면 ‘넥스트 노멀(Next Normal)’이라는 단어를 심심치 않게 접할 수 있다. 언뜻 보기에 ‘뉴노멀(New Normal)’과 비슷해 보이지만, 뉴노멀이 경제적인 측면에 초점을 맞추고 있고 닥친 상황에 대한 순응의 의미가 강하다면 넥스트 노멀은 사회문화뿐만 아니라 관습적인 측면까지 포괄하며 향후 다가오는 시대에 대한 표준(Normal)을 만들어가야 한다는 극복과 의지의 의미가 강하다는 점에서 차이가 있다. 위드 코로나로의 전환점에서 HRD 역시 뉴노멀을 넘어 넥스트 노멀을 만들어 나가야 하는 과제를 가지고 있으며, 여기에는 정답이 존재하지 않는다. 누구도 가보지 않은 길을 다함께 걸어가고 있다는 점을 위안으로 삼으며, 코로나 기간 동안 그래왔던 것처럼 경험과 공유의 힘으로 넥스트 노멀을 만들어 나가는 2022년이 되길 바라며 이 글을 마친다. 


* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 09 Dec 2021 12:21:41 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
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			<title><![CDATA[[HR News] ‘다크모드 MZ세대’를 어떻게 해야하나?]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=56]]></link>
			<description><![CDATA[2018년 『90년생이 온다』라는 도서가 베스트셀러가 되면서 본격적으로 새로운 세대에 대한 이슈가 부각된 것으로 기억한다. 새로운 세대를 칭하는 여러 용어들이 난무하다가 이제는 ‘MZ세대’라는 호칭이 일반화된 것 같다. 밀레니얼 세대와 Z세대를 합친 용어로 표현되는 이 젊은 세대는 X세대 등과 같은 과거 신세대들을 능가하는 영향력을 사회 전반에 걸쳐서 행사하고 있다. 그리고 기업과 조직에도 큰 충격을 주고 있다. “워라벨, 욜로, 꼰대(탈피), 라떼는” 등의 키워드들도 이들과 함께 등장했다.

1. 다크모드 MZ세대 3가지 특성

MZ세대는 이전 세대에 비해 실력이 출중하고 장점이 많다. 대한민국이 세계적으로 선진국 평가를 받는 데에도 이들의 역할이 컸다고 생각한다. 그러나 조직 내 일부 MZ세대가 기존에 없던 골치 아픈 문제를 야기하기도 했는데, 이는 MZ세대의 밝은 이면에 존재하는 ‘어두운 특성’이라고 할 수 있다. 이 글에서는 편의상 ‘다크모드’라 칭한다. 사실 다크모드는 컴퓨터, 휴대기기의 OS 등에서 볼 수 있는 어두운 화면 테마인데, 디자인이 멋져서 선호하는 이들이 많다. 따라서 이 글에서의 ‘다크모드’는 MZ세대의 나쁜 의미만을 이야기하는 것이 아니라 조직이 시대에 맞게 발전하는 데 꼭 필요한 MZ세대의 장점을 함께 이야기하는 표현으로 사용하고자 한다.

몇 년 전 일이다. A사 인사평가 컨설팅 중, 고객사 인사팀장에게 ‘대표님은 MZ세대의 어두운 면 3가지를 아십니까?’라는 질문을 받은 적이 있다. 그게 뭐냐고 되물었더니, 씁쓸하게 웃으면서 차례대로 ①퇴근시간 업무지시 거부, ②녹취, ③블라인드 앱 이라고 했다. 그때야 살짝 신기해하고 말았지만, 그 뒤로 여러 회사의 실제 사례를 접하게 된 지금은 무척 현실감 있고 무겁게 받아들이고 있다.



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 22 Nov 2021 13:43:13 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] "SW 신기술이 혁신성장 핵심 동력"…정부, 5년간 SW 인재 41만명 키운다]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=55]]></link>
			<description><![CDATA[홍남기 부총리 "인력 양성이 곧 국가 미래에 대한 투자" 강조

정부가 소프트웨어(SW) 인재 양성에 두팔을 걷었다. 최근 디지털전환(DT)의 가속화 등으로 폭발적으로 증가한 SW 인력난을 해결하기 위한 방편이다. 정부는 향후 5년간 SW 인재 8만9000명을 추가로 키워낼 계획이다. 이는 현재 SW 업계가 예상하는 부족 인력 2만9000명보다 3배 넘게 많은 규모이다. 
홍남기 부총리 겸 기획재정부 장관은 9일 임혜숙 과학기술정보통신부 장관, 안경덕 고용노동부 장관, 차정훈 중소벤처기업부창업벤처혁신실장과 SW 인재양성 기관 '코드스테이츠'를 방문해 간담회를 갖고 이러한 내용의 인재 양성 대책을 발표했다.
이번 대책에는 대학 등 교육 과정 11만명, 기존 정부 인력양성사업 21만4000명에 더해 8만9000명을 추가하는 방안이 담겼다. 향후 5년간 부족할 것으로 예상되는 SW 인재 2만9000명의 3배가 넘는 8만9000명을 더해 총 41만3000명을 양성한다는 계획이다.
이를 위해 정부는 우선 민간 기업 주도의 단기 훈련과정을 확대하고 재직자 훈련 지원을 확대한다. 훈련비와 채용 시 인건비 등 비용도 지원하고, 협회·기업·훈련기관이 공동으로 현장실습 바탕의 훈련과정을 마련해 청년들에게 제공할 예정이다. 이를 통해 중급 인재 2만1000명을 내년 상반기까지 양성하겠다는 게 정부의 단기 목표다.
중기적으로는 고급·전문 인재 양성을 위한 기업·대학 간 협력모델을 구축한다. 특히, 기업이 대학의 교육장과 기숙사 등을 활용해 교육과정을 운영하는 협력 사업인 '캠퍼스 소프트웨어 아카데미'와 대학이 기업의 교육과정을 공동으로 활용하는 '네트워크형 캠퍼스 소프트웨어 아카데미' 사업을 새로 추진한다.
아울러 SW 전공자 양성을 위해 SW 중심 대학을 확대하고, 인턴십 등 기업과 연계한 현장실습 교육도 강화한다. 이를 통해 2025년까지 고급인재 2400명을 포함한 6만8000명의 인재를 추가로 양성할 계획이다. 인재 양성 사업 참여자의 취업률, 고용유지율 등 성과는 직업훈련포털(HRD-Net)을 활용해 평가·감독한다.
홍 부총리는 "인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 빅데이터 등 SW 신기술은 미래 신산업 및 혁신성장의 핵심 동력인 만큼 인력 양성을 위한 적극적 투자는 곧 국가 미래에 대한 투자"라고 강조했다.


출처 : 뉴스투데이]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 08 Nov 2021 12:03:41 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] 위드 코로나 시대, 조직의 성과관리 변화]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=54]]></link>
			<description><![CDATA[HR Insight는 지난 13일부터 20일까지 총 8일간 구독자 및 홈페이지 회원을 대상으로 '위드 코로나 시대, 조직의 성과관리 변화에 대한 인사담당자의 생각'을 주제로 설문조사를 진행했다. 이번 조사는 현재 기업의 성과관리가 잘 이뤄지고 있는지, 또 성과관리 방식이 어떻게 변화하고 있는지에 대한 인사담당자들의 솔직한 의견을 담아내는 것을 목표로 했다.

이번 설문조사에는 총 310명의 인사담당자가 응답했으며 100인 이하 기업이 32%, 101~299인 규모가 29%, 300~499인 규모가 8%, 500~1000인이 13%, 1001인 이상 규모가 18%로 나타났다. 업종별로는 제조·건설업이 40%로 가장 높았고, 유통/서비스업이 20%로 뒤를 이었다. IT/통신업이 17%, 금융/공공기관 6%, 의료/제약 5%, 무역/운송 2% 순으로 응답했으며, 기타는 10%로 나타났다.


최근 3년새 성과관리 방식 변화 있다, '68%'
변화의 주된 이유 '합리적 성과주의 통한 생산성 향상'
최근 3년새 자사의 성과관리 방식의 변화를 묻는 질문에 전체 응답자의 68%가 '성과관리 방식의 변화가 있다'고 응답했다. 이들 응답자에게 성과관리 방식이 어떤 식으로 변화했는지 묻자, '성과관리 과정에서 코칭과 피드백을 중시하는 방향'이라는 응답이 62%로 절대 다수로 나타났다. 다음으로는 '양이 아닌 목표와 핵심 결과 중심의 평가(31%)'와 '상시성과관리로의 변화(30%)'가 뒤를 이었다. '기존의 상대평가를 유지하되 제도의 불합리한 점을 보완한다(27%)' '다양한 구성원들의 의견을 반영할 수 있는 다면평가 도입(25%)' '성과에 연동한 확실한 보상 강화(23%)' '상대평가에서 절대평가로의 변화(21%)'라는 응답도 있었다. 

설문에 응답한 한 인사담당자는 "코로나19와 같은 급격한 환경변화에 따라 성과관리제도의 본질적인 의미를 재구성해야 하는 이슈가 발생할 것"이라며 "단순한 성과관리가 아니라 성과개발 문화를 조성하고 성과개발에 집중하고 몰입하는 구성원의 '행동역량'에 대해 피드백하는 방식으로의 발전이 필요한 시점"이라고 의견을 밝혔다.

그렇다면 이들 기업은 왜 성과관리 방식의 변화를 추진했을까? 응답자들은 변화의 주된 이유를 '실적과 능력 중심의 합리적 성과주의를 통한 생산성 향상(71%)'으로 꼽았다. 이 외에 수평적 조직문화로의 이동, 밀레니얼 세대의 유입 등에 따른 변화를 꼽은 응답자들도 많았다. 이들은 '수직적 조직문화를 탈피해 임직원 개개인의 역량을 강화하기 위해(33%)' '다양한 계층의 의견을 성과관리에 반영하기 위해(25%)' '밀레니얼 세대 유입 등 인력 구성 변화(24%)'와 같은 의견을 냈다. 이 외에 '디지털 트랜스포메이션 등 비즈니스 환경 변화(22%)' '유연근무제, 하이브리드 워크 등 일하는 방식 변화(18%)'를 꼽은 이들도 있었다. 조직 구조의 변화, 세대 구성의 변화, 일하는 방식의 변화 속에서 성과관리 방식도 같이 연동해 변화를 시도하고 있는 것으로 보인다.

중략...



* 출처 : HR Insight 이현아 기자]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 01 Nov 2021 13:23:18 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
		</item>
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			<title><![CDATA[[HR News] 효과적인 재택근무 운영 전략과 실현 방안]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=53]]></link>
			<description><![CDATA[과거 급속한 산업화의 시대를 거쳐 폭발적 성장을 경험해 온 한국 경제에 있어 "남들보다 더 오래 근무하고, 주어진 책임을 완성하기 위해 삶의 가치는 뒷전이 되는 일상"은 일종의 관행이자 미덕으로 오랜 시간 우리 곁에 자리 잡아 왔다. 이는 그간 노동 시장을 지배해왔던 집단적, 획일적 근무 형태만으로도 생산성과 효율성의 극대화를 이뤄낼 수 있었고, 이러한 과정은 성과 창출이라는 결과물을 기업들에게 항상 담보해왔기 때문이다.

그러나 IT 인프라의 발달로 업무 수행에 있어 시공간의 경계가 허물어지고, 일과 삶의 균형(Work-Life Balance)을 중시하는 개인과 사회의 가치관 변화가 점차 확산되면서, Flexible Working의 개념 하에서 근무 형태의 자율성과 유연성을 부여하는 새로운 패러다임이 노동 시장의 화두로 부각되고 있다. 즉, 장소와 시간(Location &amp; Time)의 동일성(Same)이 아닌 다양성(Different)을 근간으로, 탄력시간근무, 원격근무, 재택근무, 모바일워크 등의 혁신적 근무 형태를 적용함으로써, 생산성과 효율성의 극대화를 도모하는 근무 형태의 진화가 이뤄지고 있는 것이다.

재택근무를 선언한 도요타 VS 재택근무를 폐지한 IBM
이러한 Flexible Working을 중심으로 하는 근무 형태 진화의 정점에 서있는 기업이 바로 도요타(Toyota)이다. 도요타는 얼마 전 전체 직원 7만 2천명의 3분의 1에 이르는 2만 5천명을 재택근무 제도로 운영하겠다는 혁신적인 근무형태 개선방안을 발표했다. 더욱 놀라운 것은 그간 소극적으로 재택근무 제도를 도입하는 대부분의 기업들이 재택근무 대상으로 설정해왔던 콜센터 등 고객 상담직이 아닌 인사, 회계 등 사무직과 연구개발(R&amp;D)직, 기술직 등을 재택근무 대상으로 설정했다는 것이다. 이는 도요타가 재택근무 제도를 단순히 조직 구성원의 편의 또는 동기부여 관점이 아니라 실질적인 생산성과 효율성에 직접적으로 연계시키는 도구로 활용하겠다는 의지를 나타낸다. 그간 일과 삶(육아, 간병 등)의 양립 문제로 인한 육체적, 정신적 부담으로 핵심인재가 유출되고, 이로 인해 생산성과 효율성 저하뿐만 아니라 핵심역량의 훼손을 불러일으켜왔던 근무 형태에 대한 근본적 혁신을 추진하겠다는 도요타의 강력한 의지가 표출된 것이다.

그러나 재택근무 제도를 중심으로 하는 근무 형태의 혁신은 재택근무자에 대한 평가, 육성-개발, 협업-조정 등 조직-인사 관리 관점에서의 다양한 딜레마를 유발한다. 이는 관리자의 책임과 권한 하에서 획일화된 기준과 통제 방식에 의해 이뤄져왔던 기존의 조직-인사 관리 방식으로는 근무 형태의 혁신을 수용할 수 없고(각자의 장소에서 각자의 방식으로 업무를 수행하는 직원을 어떻게 평가할 것인가?), 이로 인해 기업의 생산성과 효율성이 급격히 저하될 가능성이 농후하기 때문이다.

이러한 이유가 바로 최근 IBM이 24년 만에 재택근무 제도를 폐지하는 원인이 되기도 한다. 재택근무의 원조 격으로 '통근자 고통 지수'라는 지표를 개발하는 등 Flexible Working의 장점을 이론화한 주역으로 꼽혀왔던 IBM이 재택근무 제도 폐지를 선택한 이유는 실적 부진에 따른 수익성 악화라는 표면적 원인도 존재하지만, 재택근무 제도를 지양하는 구글, 페이스북, 애플 등 대부분의 실리콘밸리 기업들이 사무실 근무가 창의성 발휘와 협업을 통한 성과 창출에 더 효과적이라는 전략과 그 맥을 함께 하고 있다.

결국 재택근무 제도를 어떠한 방식으로 어떻게 활용하느냐에 따라 직원들의 삶의 가치 향상을 통해 실질적인 기업의 성과를 극대화를 이룰 수도, 그렇지 못할 수도 있다는 것이다. 그렇다면 근무 형태의 혁신 수단으로서 재택근무 제도를 적용하고, 이를 통한 생산성과 효율성 향상과 최종적인 성과 창출의 목표에 도달하기 위해 조직-인사 관리 관점에서 어떠한 고려와 접근이 필요한 것일까?
 
재택근무 도입 시 고려할 사항
직무관리 이슈
재택근무 제도 도입과 운영에 앞서 우선적으로 고려해야 할 이슈는 직무관리의 문제이다. 이는 단순한 재택근무 대상 직무의 설정뿐만 아니라 재택근무 대상이 되는 직무의 수행 내용과 특성, 역할과 책임 범위, 필요역량 등의 폭넓고, 구체적이며, 실질적인 정보를 의미한다. 이러한 직무 정보가 요구되는 이유는 재택근무 제도 하에서는 일상적인 사무실 근무 형태에서 이루어지는 관리자의 통제범위(Span of Control)가 발휘될 수 없기 때문이다. 어떠한 근무 형태는 관리자 1명이 발휘하게 되는 통제 범위(1명의 관리자가 통제하는 직원의 수를 의미) 자체는 동일하지만 발휘의 폭에는 상당한 간극이 존재한다. 이는 일상적인 근무 형태 하에서는 각각의 구성원이 어떠한 직무를 수행하고, 해당 직무에서 요구하는 기준을 충족하고 있는지, 해당 직무 수행을 통해 어느 정도의 성과를 발휘하고 있는지, 해당 직무를 수행하기 위한 충분한 역량을 보유하고 있는지가 상시적인 관찰과 평가를 통해 판단 가능하지만, 재택근무 제도는 물리적 공간이 분리되고, 단절되는 업무수행 구조라는 고유한 특성을 갖기 때문에 통상적인 근무 형태에서의 통제와 동일한 폭을 관리자가 발휘하기에는 한계가 존재한다. 그렇기 때문에 재택근무 제도 하에서는 통상적 근무 형태보다 훨씬 더 많은 직무 정보를 필요로 하고, 그러한 정보가 축적돼야만 재택근무자에 대한 실효성 있는 통제범위의 작동이 가능해진다.

도요타가 혁신적인 재택근무 제도를 도입하는 근간에도 바로 이러한 통제범위의 작동을 가능하게 하는 고도화된 직무관리 체계가 존재한다. 재택근무를 수행하는 개별 구성원의 포괄적인 직무수행 범위와 역할-책임, 고려해야 할 특성에서부터 일일 단위의 직무수행 진척도, 향후 직무수행 일정과 산출물, 직무수행 품질의 완성도에 이르기까지 직무를 안정적으로 통제-관리할 수 있는 메커니즘을 갖추지 못한 채 재택근무 제도를 도입하고, 운영한다는 것은 생산성과 효율성 하락으로 기업 경영 전반에 심각한 리스크와 손실을 유발시키는 자명한 결과를 초래하게 된다. 따라서 단순히 직무기술서를 기준으로 직무정보를 구성하고, 해당 정보의 소극적 활용을 통해 인사관리의 단편적 도구로 활용하는 관점이 아니라, 상시적(월간, 주간, 일간)으로 직무정보가 축적-갱신되고, 이를 통해 재택근무자의 직무수행 상태 또는 성과를 판단할 수 있는 구조를 구축하는 것이 재택근무 제도를 위해 선결해야 할 과제라고 할 수 있다.

재택근무 대상의 직무 설정
이러한 직무관리 체계가 확보된 이후에 판단해야 할 것이 바로 재택근무 대상 직무의 설정이다. 재택근무는 공간의 분리(때로는 시간의 분리)를 전제로 하기 때문에 대상 직무 설정의 첫 번째 판단 기준은 직무수행의 독립성이다. 공간의 분리는 물리적 업무수행 구조의 단절 가능성이 매우 높아질 수 있음을 의미하며, 이로 인해 업무수행 주체들 간(구성원-구성원, 관리자-구성원)의 유기적 커뮤니케이션과 협력적 업무수행 메커니즘이 작동되기란 사실상 어려운 구조에 가깝다. 따라서 타 조직 또는 타 구성원과의 협업 구조가 반드시 요구되는 직무의 경우, 재택근무 대상 직무로 설정하는 것은 불가능하다. 물론 업무가 이뤄지는 수행 프로세스 상(계획-실행-모니터링)에서 협업이 필요한 단계와 필요치 않은 단계를 구분할 수 있고, 해당 업무의 진척도(계획 단계에 있는지, 실행 단계에 있는지, 모니터링 단계에 있는지)에 따라 재택근무 제도의 적용을 탄력적으로 운영하는 형태의 차별적 방안도 검토 가능하다. 그러나 제도 운영과 관리의 비효율성, 재택근무 대상자의 혼란, 안정된 협업수행 구조를 구축하기 위한 추가적인 인프라 구축 비용 등을 감안했을 때, 업무 프로세스 관점에서의 수행 단계에 따른 탄력적 제도 운영이 타당성을 확보할 수 있는지에 대한 세밀한 검토가 수반돼야 할 필요가 있다.

재택근무 대상 직무의 설정을 위한 두 번째 판단 기준은 상대적 성과 비교의 가능성이며, 이는 앞서 언급한 공간의 분리와 연계되어 있다. 장소와 시간의 동일성을 근간으로 하는 기존의 근무 형태 하에서는 그것이 객관적 판단이 가능한 정량적 성과지표이든, 주관적 판단이 필요한 정성적 지표이든 관리자의 관찰과 평가 과정을 통해 동일 직무를 수행하는 구성원 간의 직접적인 성과 비교가 가능하다. 관리자는 이러한 과정을 통해 구성원의 성과에 대한 상대적 서열을 판단하고, 이 결과는 다시 임금 차등 등 실질적인 제도 실행으로 이어진다. 그러나 공간의 분리는 기존 근무 형태에서 통제 가능한 상대적 성과 비교의 가능성을 현격히 저하시킨다. 재택근무자의 독립적 업무수행 구조에서는 동일한 직무를 수행하고 있다고 하더라도 상시적인 관찰과 평가를 통해 상대적 성과 비교를 진행하는 것이 현실적으로 불가능하기 때문에 평가된 성과의 왜곡이 발생할 가능성이 높다. 따라서 계량화된 성과지표를 통해 단순한 방식으로 재택근무 대상자들 간의 상대적 성과 비교를 실행할 수 있는 직무가 재택근무 대상 직무로 설정돼야 할 필요가 있다.


* 출처 : 월간 HR insight]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 28 Oct 2021 15:59:24 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
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			<title><![CDATA[[HR News] 조직변화 성공률을 높이는 방법]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=52]]></link>
			<description><![CDATA[경영 환경의 변화가 빨라지면서 조직변화 또한 가속화되고 있다. 최근 몇 년 사이에 혁신의 속도를 높이고 환경 변화에 기민하게 대응하기 위해 조직 구조를 수평적으로 재설계하고 성과관리를 평가 중심에서 코칭 중심으로 전환하는 등 일하는 방식에 있어 크고 작은 변화를 자주 목격할 수 있다.

그런데 변화를 시도한 조직들은 원하는 결과를 얻었을까? 애석하게도 한 조사에 따르면 조직변화의 성공률은 낮은 것으로 밝혀졌다. 경영 컨설팅 업체인 CEB가 전세계 CHRO(100여 명)와 조직원(6,600여 명)을 대상으로 실사한 조사 결과에 따르면 조직변화가 성공했다는 응답은 34%에 불과했다.

조직변화가 실패로 이어지는 원인은 무엇일까? 자주 언급되는 것처럼 구성원들의 준비 부족과 저항이 조직변화의 성공을 가로막았을까? 적어도 이 조사에서만큼은 구성원들의 역량, 의지는 실패 원인과 관련이 낮은 것으로 보인다. 오히려 대부분의 성원(83%)은 변화를 실행하는데 필요한 스킬을 일정 수준 이상 보유하고 있었고, 조직변화에 대해서도 지지적인 태도(74%)를 보였다. 그렇다면 문제는 무엇일까?

오픈소스 변화가 필요하다

CEB는 조직변화가 실패하는 원인으로 하향식(top down) 접근을 지적한다. 그리고 조직변화의 성공률을 높이기 위해서는 오픈소스 방식으로 변화를 이끌어야 한다고 제안한다. 오픈소스는 소프트웨어의 소스 코드를 공개하여 누구나 이를 활용하여 2차 가공물을 생성, 수정, 배포할 수 있게 하는 소프트웨어 개발 모델을 말한다. 투명성과 참여가 특징인 오픈소스 모델은 다양한 관점과 전문성이 활용되고, 지속적인 개선, 업데이트가 이루어지는 것이 장점으로 꼽힌다.

개방성과 참여를 통해 소프트웨어를 지속적으로 발전시키는 오픈소스 모델의 원리를 조직변화에 적용하자는 것이 바로 오픈소스 변화이다. 오픈소스 변화는 전략 결정에 구성원을 적극적으로 참여시키고, 구성원들이 직접 실행 계획을 수립하게 하며, 하향식의 일방향적인 소통이 아니라 양방향적인 대화에 초점을 두는 것이 특징이다.

이러한 오픈소스 변화는 기존의 하향적 접근보다 더 높은 성과를 보인다. 조직변화의 성공률은 평균(34%) 대비 24% 더 높은 58%이며, 실행 시간은 3분의 1로 줄어드는 것으로 나타났다. 또한 직원몰입과 재직의도는 더 높이는 반면, 변화에 대한 저항은 낮춰주었다.

구성원들이 변화설계 단계부터 참여하는 오픈소스 접근은 변화 전략의 이해와 공유에도 효과적이다. 하향식 변화를 추진하는 경우 조직장(51%)에서 중간관리자, 주니어급 사원(20%)으로 위계가 낮아질수록 전략에 대한 이해도 또한 낮아지는 양상을 보였다. 반면 오픈소스 접근을 취한 경우, 조직장(63%)에서 주니어급 사원(60%)까지 변화 전략에 대한 이해도는 비슷한 수준인 것으로 나타났다.

CEB는 구성원을 조직변화에 참여시킬 때에는 비전을 정립하기 전부터 참여시키는 것이 중요하며, 모든 구성원을 참여시키기보다는 전문성과 변화에 대한 요구사항을 바탕으로 구성원의 참여를 차별화하는 것이 좋다고 제안한다.

대량생산과 효율에 최적화된 위계적인 조직하에서 ‘더 빠르게 혁신하고, 환경 변화에 기민하게 대응하라’는 주문은 손, 발을 묶어 놓고 빨리 뛰라는 요구와 같다. 마찬가지로 구성원들이 변화의 주체가 되고 스스로 진화해 나가는 팀이 되길 바란다면 조직의 방향 설정 단계에서부터 구성원들을 참여시켜 전략에 대한 이해를 높이고, 이를 바탕으로 스스로 추진 과제를 계획하고 실행해 나갈 수 있도록 지원하는 것이 조직변화를 성공으로 이끄는 방법일 것이다.



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 28 Oct 2021 15:56:49 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
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			<title><![CDATA[[HR News] 국가인재원, G10 국가에 걸맞은 ‘초일류 공직자’ 양성할 터]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=51]]></link>
			<description><![CDATA[최창원 국가공무원인재개발원 원장
“G10 국가에 걸맞은 초일류 공직자 양성하겠다.”
최창원 국가공무원인재개발원(이하 국가인재원) 원장의 일성이다. 
최 원장은 취임 100일을 맞이하여 가진 본지와의 인터뷰에서 “코로나19 대응 과정에서도 보여줬듯 이제 대한민국은 누구에게 배우며 따라가는 단계가 아닌 우리가 하면 모범이 되는 이른바 ‘퍼스트 무버(first mover·시장 선도자)’로서의 역할을 요구받고 있다.”며 “달라진 국민의 눈높이, 경제규모 세계 10위 국가로서 국제사회의 기대 등에 부응하기 위해 대한민국 공무원의 자질을 세계 최고 수준으로 끌어올릴 수 있도록 교육시스템을 혁신하겠다.”고 의지를 피력했다.
국가인재원의 새로운 청사진을 직접 설계한 것은 물론 추진전략과 액션플랜을 하나하나 직접 챙길 정도로 남다른 실천 의지를 보이는 최 원장과의 만남을 공유한다. 

취임한 지 100일이 지났다. (늦은 감이 있지만) 소감을 전한다면.

‘4차 산업혁명’으로 대변되는 기술 진보와 예상에 없던 코로나19 변수로 많은 부분에 변화가 요구되고 있다. 공직자에게 필요한 역량도 ‘디지털 트랜스포메이션’으로 요약되는 현 상황에 맞춰 변화가 필요한 상황으로, 이에 맞춰 국가인재원의 교육과정 전반을 재정비해야 하는 시점에 중요한 자리를 맡게 되어 무거운 책임감을 느낀다. 
개인적으로는 30년 전에 공직의 길로 들어서며 자세를 가다듬었던 이곳, 국가인재원의 수장으로 돌아와 감회가 남다르다. 1993년 공직에 입문하여 오늘의 자리가 있기까지 그간 공직사회가 한 걸음 도약하기 위해 무엇이 필요한지, 무엇이 바뀌어야 하는지 등을 생각했었는데, 지금의 이 자리는 그간 부족하다고 느꼈던 부분을 채우고 다질 수 있는 기회의 자리라 생각한다. 중요한 자리니만큼 모든 역량을 집중할 계획이다.

국가인재원 운영의 올해 핵심 키워드가 궁금하다.

분야를 막론하고 모든 업종이 코로나19로 인해 큰 타격을 입었지만, 특히 자영업자의 타격이 크다. IMF 때와 같은 극심한 양극화 현상이 우려되는 상황으로, 취약계층에 대한 포용적 회복을 키워드로 삼고 필요한 부분을 살펴나갈 방침이다. 
또한 4차 산업혁명 시대에서 한 번 뒤처지면 국가경쟁력이 크게 상실될 수 있기에 이 부분에 집중, 디지털 트랜스포메이션에 속도감 있게 대응해나갈 수 있도록 과정 전반에 ‘Digital Literacy(디지털 기술에 대한 이해와 활용 능력)’를 이식할 계획이다.
지금은 우리 사회 미래의 모습과 경쟁력이 결정되는 중요한 시기다. 엄중한 시기니만큼 시대와 사회가 요구하는 기대에 부응할 수 있도록 노력하겠다.

지난 시간 주요 활동에 대해 말해 달라.

코로나19 환경 속에서도 계획된 교육과정을 차질 없이 운영하고, 목적한 교육성과를 내는 것이 무엇보다 중요하다고 판단해 이 부분에 역량을 집중하고 있다. 사실 취임 초인 지난 6월에는 코로나19가 다소 안정화되는 듯해 교육 효과성을 고려하여 일부 대면 교육을 혼합하여 운영하는 방안을 검토한 바 있으나 이내 상황이 다시 엄중해져 실시간 온라인 교육을 지속하게 된 점이 아쉬움으로 남는다.
이와 동시에 G10 국가에 걸맞은 초일류 공직인재 양성시스템 구축방안에 대해 인재원 교직원 및 외부 전문가, 다른 공공 교육기관들과 생각을 공유하고 다지는 데도 시간을 많이 투자했다. 코로나19 대응 과정에서도 보여줬듯 이제 대한민국은 누구에게 배우며 따라가는 단계가 아닌 우리가 하면 모범이 되는 이른바 ‘퍼스트 무버(first moverㆍ시장 선도자)’로서의 역할을 요구받고 있다. 달라진 국민의 눈높이, 경제규모 세계 10위 국가로서 국제사회의 기대 등에 부응할 수 있는 공직역량을 키우기 위해 국가인재원 교육의 어느 부분을 더 보완하고 강화해야 할지에 대해 다각도로 검토하고 있다. 
이 외에도 아프간 기여자들이 국내에 적응하는 데도 부족함이 없도록 만전을 기하고 있다. 주지하다시피 현재 진천 국가인재원에는 79가구, 391명의 특별기여자와 그 가족들이 생활하고 있으며, 국내 정착을 위한 한국어 및 한국문화이해 등 사회통합 교육과정 등이 운영되고 있다. 

밖에서 바라본 국가인재원과 안에서 본 국가인재원, 느낌이 많이 다를 것 같다.

멀리서 볼 때는 숲이 보이는 것이고, 숲 안으로 들어오면 나무 하나하나가 보이는 것 아니겠는가. 또한 똑같은 사물을 보는 데 있어서도 애정과 책임감의 무게만큼 다르게 보이는 것 같은데 한마디로 정리한다면, 밖에서 볼 때는 냉정한 평가자였고 지금은 구성원 즉, 조직 속의 한 사람으로 생각이 180도 달라졌다. 실제 그동안은 국가인재원의 교육수요자로서 교육이 지나치게 FM대로 운영되는 것에 다소 부담감을 느끼기도 했는데, 그런데 국가인재원의 수장으로, 공급자로서 마주하다 보니 공직역할에 대한 국민의 기대, 우리 사회가 당면한 도전의 긴박성, 교육 오신 분들의 시간에 대한 책임감, 교육 보낸 기관의 수요 등을 생각할 때 엄격한 기준을 쉽게 덜어내긴 어렵다는 것을 절감하고 있다.
또한 안으로 들어와 보니 밖에서는 쉽게 알 수 없는 국가인재원의 경쟁력에 대해서도 알게 되었는데, 72년이라는 오랜 역사가 말해주듯 시대가 요구하는 인재상과 이에 부합하는 교육과정을 꾸준히 연구하고 운영해온 축적된 노하우가 체화돼 있기에 지금 우리가 당면한 새로운 변화 요구에도 민첩하게 대응해 나갈 수 있다고 생각한다. 
실제 국내 각 부처와 공공기관 등의 교육수요 외에도 말레이시아, 인도네시아, 베트남 등 신남방 국가뿐 아니라 러시아, 우크라이나, 몽골 등 신북방 국가에 이르기까지 우리나라 행정의 경험과 제도를 배우고자 하는 행정한류 수요가 굉장히 크고 국가인재원이 제공하는 교육에 대한 만족도 또한 높다. 

조직에 대한 진단, 그에 따른 처방이 나왔을 줄 안다.

최고의 교육성과를 내기 위해서는 무엇보다 국가인재원 각 부서 간 유기적 연계가 중요하다. 구체적으로, 연구기획팀에서는 국민과 각 부처의 공직 인재상에 대한 요구를 과학적·체계적으로 잘 파악하고 이를 교육과정에 잘 반영해야 하고, 교육과정 운영팀은 코로나19와 같은 돌발적 변수에도 교육과정이 소기의 목적을 달성하도록 유연한 운영을, 그리고 교육지원팀은 신속하게 필요한 지원을, 평가팀에서는 교육과정의 개선을 위해 필요한 정보를 정확히 생산할 수 있어야 한다. 각 부서의 기능이 보다 유기적이고 체계적으로 연계·작동될 수 있도록 부서간 연계협력시스템을 강화하는 데 집중하고 있다. 
이와 함께 높은 교육품질을 확보하면서 변화의 속도에 뒤처지지 않는 교육과정의 설계와 교육 콘텐츠 개발을 위해 국가인재원 연구개발센터의 기능과 역할을 더욱 고도화하는 데도 역점을 두고 있다. 연구개발센터의 역할을 더욱 활성화하고 이를 바탕으로 다른 공공 교육기관의 교육역량 향상을 지원함으로써 공공 인재개발 허브기관으로서 기능도 강화할 계획이다. 

코로나19로 국가인재원의 주요 사업 및 정책에도 변화가 많을 것 같다.

국가인재원은 그간의 교육과정 운영 노하우를 바탕으로 코로나19 상황 속에서도 신속하게 실시간 온라인 교육으로 전환하여 교육과정을 안정화했다.
이와 함께 공공 HRD 허브기관으로서 실시간 온라인 교육과정 운영 경험과 사례를 기반으로 각 공공 교육기관 교육 운영 담당자들이 쉽고 빠르게 활용할 수 있는 ‘실시간 온라인 교육운영 매뉴얼’을 책자와 영상으로 제작해 제공했다. 그리고 ARㆍVRㆍ메타버스 등 최신 기술을 활용하여 효과적인 교육방법을 개발해 교육과정에 활용하고 있다.
또한, 코로나19로 높아진 이러닝 수요에 대응하고, 스마트러닝ㆍ모바일러닝에 익숙한 밀레니얼 세대 공무원 증가 등 환경 변화를 반영하여 이러닝 플랫폼에 대한 대대적 개편작업을 진행하고 있다. 현재의 정부 이러닝 플랫폼인 나라배움터 시스템 성능개선을 통해 당장의 교육수요를 흡수하는 한편, 민간과 공공의 콘텐츠 연계를 확대한 ‘인재개발 플랫폼’을 통해 누구나 쉽게 접근하고, 개인 맞춤형 교육 추천 등 자기주도적 학습이 가능하게 할 계획이다.

공무원 교육을 둘러싼 최근의 변화와 이슈를 꼽아달라.

4차 산업혁명이라는 문명사적 혁신이 코로나19로 속도를 더하고 있다. 이제는 표준을 선도하는 힘, 최고와 최초를 만드는 힘이 중요하며, 정해진 룰을 따르는 역할이 아니라 룰을 결정하는 룰세터가 되어야 한다. 글로벌 선도국가가 되기 위해서는 변화의 방향을 빠르고 정확하게 읽고 민첩하고 창의적으로 대응하면서 변화를 체계적으로 관리할 수 있는 미래 인재를 얼마나 길러낼 수 있느냐가 무엇보다 중요하다. 
이러한 관점에서 국가인재원은 공직자들이 문명사적 흐름과 국제역학관계, 우리사회의 미래도전에 대해 큰 틀의 이해를 갖고, 데이터에 기반한 정확한 상황진단과 의사결정을 할 수 있는 역량을 기르도록 하는데 중점을 두고 교육과정을 기획하고 있다. 또한 디지털 역량제고를 위해 교육과정 외에도 공직자 온라인 교육플랫폼인 나라배움터에 공공ㆍ민간의 디지털 리터러시 관련 우수한 주요 교육 콘텐츠를 모아 수준별ㆍ영역별로 분류, 제공하여 자기주도적 학습이 가능하도록 했다.
또 다른 강조점은 협업역량이다. 디지털 전환, 탄소중립 2050, 저출산 고령사회 대응 등 우리사회의 주요 정책과제들은 단독 부처나 부서차원에서 접근하고 해결하는데 한계를 가지고 있어 전정부적 역량 또는 다수부처의 협업이 절실하다. 이에 대응하기 위해 여러 부처 교육생들이 팀을 이뤄 주요 정책이슈를 협업해서 해결하는 교육방법 등 협업역량 프로그램을 강화하고 있다.
덧붙여, 빼놓을 수 없는 것이 사회적 감수성과 관련된 역량이다. 포용적 사회를 만들기 위해 공직자는 사회적 약자 및 소수자에 대한 배려, 다양한 사회적 가치에 대한 고려, 국민 눈높이에 맞는 행정을 할 수 있는 인식과 자세, 공직가치를 함양해야 한다고 생각한다. 이를 위해 국가인재원은 사회적 감수성 제고 프로그램도 개발하여 운영하고 있다.

조직의 수장으로서 직원들에게 특별히 강조하거나 주문하는 내용이 있는지.

너무도 당연한 이치로, 조직의 성과는 부서간 합이 시너지를 발휘할 때 따라온다. 교육기관의 특성상 교수진, 교육전문직위, 과정운영부서, 지원부서 등이 저마다의 역할을 수행하고 있는데, 이 기능들이 인재원의 비전과 운영목표에 잘 연계되고 통합적으로 운영될 때 기관역량이 극대화 될 수 있다고 생각, 저마다 목표에 대한 명확한 인식과 기능 간 유기적 연계와 소통을 제일 중요한 요소로 생각하고 강조하고 있다. 
덧붙여 국가인재원의 미래 교육 방향에 맞춰 내부 역량을 새로고침 할 것을 주문하고 있다. 급변하는 경영환경에 대비하기 위해 전세계적으로 임직원의 역량 개발, 구체적으로 ‘리스킬링(Reskilling·새로운 기술의 습득)’, ‘업스킬링(Upskilling·숙련도 향상)’이 화두가 되고 있는데, 디지털 트랜스포메이션 시대에 발맞춰 공직자의 역량도 달라져야 함을 당부하고 있다. 

코로나 사태로 나라 전체가 비상이다. 본지의 독자인 기업의 리더, 인사/교육담당자들에게 조언을 한다면. 

얼마 전 기업컨설팅 전문가와 대화할 수 있는 기회가 있었다. 기업의 인재양성체계를 보면 해당 기업의 미래를 바로 알 수 있다고 말씀하셨는데, 공직자 교육을 책임지는 기관의 수장으로서 다시 한번 무거운 책임감을 느꼈다.
대한민국은 민간과 정부 모두, 인재가 경쟁력의 핵심 요체다. 특히나 작금과 같은 급변하는 환경에서는 지속적 혁신역량을 키우지 못하는 조직은 도태될 수밖에 없기 때문에 기민한 학습조직화는 하고 말고의 선택이 아닌 생존을 위한 필수 역량이다. 결국, ‘좋은 인재를 뽑고 지속적으로 역량을 발전시키는 체계를 얼마나 잘 갖추느냐가 조직생존의 성패를 가른다. 내가 그 업무를 하고 있다’라는 사명감, 자부심을 가질 수 있는 곳이 인재개발부서라고 생각한다. 이런 차원에서, 인재강국 코리아의 경쟁력을 더욱 높일 수 있도록 공공과 민간의 HRD 담당기관이 서로 노하우를 공유하고 배우는 것이 중요하다고 생각한다. 국가인재원은 110여개 민ㆍ관 교육기관들과 협의체를 구성하고 인재개발 노하우를 공유ㆍ논의해 오고 있다. 앞으로 이 협의체가 더 발전적으로 기능할 수 있도록 민간의 적극적 관심을 바란다.

국가인재원의 중장기 발전계획을 말해 달라.

앞에서도 언급했지만, G10 국가에 걸맞은 글로벌 선도인재 양성을 위한 인재개발시스템 구축에 전력할 생각이다. 높은 교육품질을 확보하면서 변화의 속도에 뒤처지지 않는 교육과정의 설계와 교육 콘텐츠 개발을 위해 국가인재원 연구개발센터의 기능과 역할을 더욱 고도화할 것인데, 이를 바탕으로 다른 공공 교육기관의 교육역량 향상을 지원함으로써 공공 인재개발 허브기관으로서 기능도 충실히 수행할 생각이다. 
이와 함께 우리나라 행정의 경험과 제도를 배우고자 하는 행정한류 수요에 대응하여 국제협력도 더욱 확대해 나갈 계획이다. 국가인재원은 모든 중앙행정기관에서 근무하는 신임공직자와 각 직급의 승진자들이 짧게는 며칠에서 길게는 몇 주간 머물며 교육을 받는 곳인 만큼, 공직역량의 키우는 것과 함께 올바른 공직가치와 자세를 가다듬을 수 있는 교육환경 조성에도 힘쓰려 한다.


* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 25 Oct 2021 16:43:05 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
		</item>
				<item>
			<title><![CDATA[[HR News] Interview Trand &amp; Issue]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=50]]></link>
			<description><![CDATA[경영의 다른 분야에 비교해 HR은 결코 급변하는 분야는 아니라고 생각한다. 예를 하나 들자면 1990년대에도 ‘사람 중심에서 직무 중심의 인사로 변화 중’이라는 화두가 있었는데 이는 2020년대인 지금도 여전히 진행 중이다.

하지만 근래 들어 ‘어라? 하루하루가 완전 다른걸?’하고 여겨지는 분야가 있다. 바로 채용! 그중에서도 면접이다. 필자의 면접관 교육 자료는 분기마다 대대적으로 장표를 업데이트하지 않을 수 없는데, 평가보상, 리더십이나 조직관리 등 인사의 다른 영역과 비교해 보면 그야말로 변화무쌍하다. 최근 몇 년 동안 채용/면접에 영향을 준 키워드로는 직무중심(혹은 공기업 NCS) 인사 외에, 블라인드 채용, 채용절차법, MZ세대 등장, 수시채용, AI 면접, 코로나19, 온라인 비대면 면접, 특히 올해 들어서는 젠더 갈등 이슈 등이 있다.

1. 2021 상반기 면접관 Risk 사례들

‘면접관 Risk’란 말이 있다. 이는 기업에 있어서 ‘오너 Risk’와 같이 면접관의 실수로 인해 기존에는 별 문제되지 않았던 사건 사고들이 확대, 전파되어 결과적으로는 해당 기업의 브랜드 가치를 저하하고, 당사자에게도 큰 타격을 주게 되는 상황을 의미한다. 이하는 2021 상반기에 발생했던 실제 사례의 모음이다.

① 인사전문가가 면접 때 부적절한 발언을?
올 상반기 중 가장 논란이 된 면접관 Risk는 A회사 면접 사건이다. 젠더 이슈에 대한 면접 질문과 이에 대한 지원자의 이의제기로 상당한 화제가 되었는데 안타깝게도 해당 질문을 한 면접관은 A회사의 인사책임자였다. 해당 사건으로 A회사는 불매운동 및 최고경영자의 사과 등 자체로도 타격이 컸지만, 내부에서 그치지 않고 점점 확대되어 국회에서 여가부 장관이 언급하고, 젠더 이슈 차별에 대한 사회적 담론까지 불러일으켰다. 당사자인 면접관은 징계에까지 이른 것으로 보도되었다.

한편 B회사에서는 “지원자가 지금까지 답변한 것에 점수를 주면 몇 점일까요?”, “해당 점수를 이제부터 10점 올려봅시다!”라는 면접관의 발언이 문제되었다. 당시 배석을 한 감사도 지적했지만, 지원자 오픈채팅방에서도 빈축을 산 이 발언의 주인공 역시 B사 내부에서 인사전문가로 통하는 전임 인사책임자였다. 이 면접관이 전문가라는 이유로 면접관 교육에서 제외되었던 것도 문제로 지적되었다. B사 인사는 절치부심하여 이후 최고경영자를 포함한 임원 대상으로 보다 강화된 면접관 교육을 실행했다고 한다.

② 오랜 면접 경험을 가진 임원들의 ‘~라떼는’ 질문
C사의 임원은 블라인드 채용과 채용절차법의 ‘나이에 따른 차별금지’ 교육을 충분히 받았다. 그러나 면접 시 면접을 보러 온 노안의 지원자에게, “입사하게 된다면 본인보다 어린 상사들이 많을 텐데, 잘 지낼 수 있겠는가?”라는 질문을 던지고 말았다. 결국 불합격한 이 지원자에게 “블라인드 채용이라고 하더니, 내가 나이 많아 보인다는 이유로 탈락시킨 것 같다”는 민원을 받게 되었다.

인사 경험이 풍부하다고 했던 D사 임원 역시 “핸드폰에 저장되어 있는 사람 수는 얼마인가?”, “저축을 어느 정도까지 해보았는가?” 등의 질문을 하곤 한다. 이는 과거에는 참신하게 지원자를 파악할 수 있다고 보였던 질문이지만, 지금은 불필요한 개인정보, 특히 재산 관련 정보요구로 채용절차법 위배 논란을 불러일으킬 수 있다. 가장 큰 문제는 이러한 실수를 하는 임원들이 회사 내에서 고위직이면서 오랜 면접 경험으로 존중을 받는 분들이라 이들의 실수를 지적하거나 교정을 요청할 사람이 드물다는 데 있다.

③ 외부 전문면접관이 경험이 부족한 내부 면접관에게 손가락질을 받는다고?
국내 외부 전문면접관 제도 도입 초창기부터 활동했다는 1세대 외부 전문면접관 E의 사례이다. 면접관 E는 “지원자는 이번 면접에서 불합격한다면 그 이유가 무엇이라고 생각하는가?”, “Plan B가 무엇인가? 우리 회사 말고 어디 어디 지원을 했는가” 등의 질문을 했다. 이는 면접에 참여했던 인물들 사이에서 지원자를 불쾌하게 하거나 면접관의 우월적인 지위를 악용한다는 갑질 질문이라는 평을 받았다.

모 대학의 교수로 재직 중인 F 면접관은 금융권 기업에서의 면접 시 지원자가 마음에 드는 답을 하지 못하자, 다시, 다시, 다시, 다시… 4번에 걸쳐서 다그치면서 원하는 답을 끌어냈는데, 지원자도 많이 당황했지만, 면접장의 분위기가 무척 험악해졌다는 후문이 있다.

외부 면접관도 전문성을 인정받아 위촉된 분들이라, 채용을 진행하는 인사팀이나 내부면접관이 함부로 “그래도 되느냐?”라는 지적을 하기에는 부담되는 대상이다.

④ 옆의 면접관 실수 시 즉시 정정 요청
최근 필자가 들었던 면접관 교육에서 새롭게 강조되고 있는 교육내용 중 하나는 “옆의 면접관이 혹시 실수하게 되면 (연대책임을 질 수 있으니 본인이) 즉시 나서서 사과하고 발언을 철회시켜라”라는 것이다. 다른 면접관과의 예의 및 관계보다는 채용을 진행하는 회사의 Risk Management를 더 우선시한 방침으로 보인다.

올 상반기 중 G사 면접 중 면접관 H가 “이 중에 대답은 남성만 한번 해 보세요~”라는 실언을 하자, 즉시 옆의 면접관 I가 “방금 발언은 취소하겠습니다, 다시 진행하시죠~”하고 바로 정정한 사례가 있다. 해당 발언을 한 면접관 H는 민망하고 어쩌면 불쾌했을 수도 있겠지만 2021년에는 특히 ‘젠더 간 갈등’이 첨예한 시기라는 점을 고려한다면 적절한 조치로 보인다.

2. 베테랑들이 간과하는 면접 트렌드 변화 Keyword

위에 언급된 면접관 Risk들은 몇 년 전부터 강화된 ‘면접관 교육’을 통해서 금방 사라질 것으로 예상했다. 물론 지금은 대놓고 압박면접을 한다든지, 차별 논란을 야기하는 발언을 하는 면접관은 드물다. 하지만 면접 관련한 논란은 오히려 증가하고 있는데, 면접관 교육의 사각지대에 있는 ‘면접전문가’들의 실수가 끊이지 않기 때문이다. 그들이 깜박하는 트렌드 변화를 키워드로 정리해 보았다.

① 채용공정성
대한민국에서 공정성이란 가치가 강조된 것은 이미 3~4년 전이다. 그런데 이 공정성에 대한 기대수준이 해가 갈수록 높아지고 있다. 그러다 보니 과거에는 ‘이 정도면 괜찮겠지~’라고 생각했던 면접관의 언행이 지금은 오해를 불러일으키는 지적사항이 되기도 한다. 몇 년 전에는 격려 차원에서 남성 지원자 대상으로 ‘인물도 좋으신데…’라는 칭찬이 괜찮았었다. 지금은 큰일 날 발언이다. 특히 최근에는 지원자들이 블라인드 채용 등 전체적인 채용과정에 대한 이해도가 높아지면서 다른 지원자들의 실수에도 매우 민감한데, ‘블라인드 면접 중 다른 지원자가 이름을 실수로 이야기했을 때, 면접관이 그것을 지적을 하지 않았다!’고 항의를 하거나 ‘나에게는 꼬리질문 4개를 하고, 다른 지원자에게는 1개 정도만 했다’ 등의 민원을 제기했던 사례도 있었다.

공기업들은 ‘회사에 적합한 인재 채용’보다 ‘공정성 논란 없는 채용’을 더 중요한 가치로 두고 ‘공정성 홍보 퍼포먼스’를 한 지 꽤 되었다. 지금은 면접 시작 전 면접위원장이 첫 인사말로 ‘블라인드 채용’, ‘지인 제척/기피/회피 방법’을 강조하거나 감사가 면접실에 배석해서 면접 과정에 개입하는 것은 아주 일반적인 모습이다.

② 정부주도 블라인드 채용 &amp; 채용절차법
처음엔 일부 기업의 채용비리로 촉발된 차별금지는 정부의 적극적인 개입과 강조로 채용면접에 지각변동을 일으켰다. 2017년 대통령이 직접 나서서 채용에 있어서의 ‘블라인드 채용’을 강조했으며, 2019년 7월에는 개정된 채용절차법이 발효되었다. 공기업은 블라인드 채용을 오래전부터 해왔지만, 채용절차법은 사기업에도 큰 영향을 주었는데 국내 최대 기업 S그룹 역시 현재 블라인드 방식으로 채용을 진행하고 있다. 이렇게 범정부 차원에서 채용과 면접의 방식을 규제하고 강조하는 사례는 세계적으로도 유례가 없을 정도이다. 결과적으로 굉장히 엄격하고 비중 있게 해당 사안을 강조하다 보니 기존의 면접과 선발기법에 익숙한 이들에게는 상당한 수준의 패러다임 전환 노력이 필요해진 것도 사실이다.

③ 투명성
과거의 면접은 해당 면접실에서 발생한 국지적인 사안에 불과했다. 지원자와 면접관만 알고 있는 그들만의 시간이었다. 그러나 지금은 투명성의 강조로 획기적인 변화가 일어나고 있다. 일단 지원자들은 해당 기업 면접 준비를 위해 스터디를 구성, 서로가 알고 있는 정보를 공유하며 면접에 대비한다. 이들은 이후 채팅방을 통해 면접 상황을 공유하며, 친밀한 이들끼리는 ‘어떤 질문을 받았는지’, ‘면접실 분위기는 어땠는지’, ‘어떤 과제가 출제되었는지’ 등까지 실시간으로 공유하게 된다. 면접 후기는 취업 커뮤니티에서 쉽게 찾을 수 있으며, 기업 평판 사이트를 통해서는 정량적인 난이도와 정성적 내용을 기록한 후기도 볼 수 있다.

또한 몇 년 동안 계속되는 취업난은, 채용 면접을 전 국민의 관심사로 만들어 버렸다. 그러다 보니 특히 이름이 알려진 기업의 면접 실패사례는 기자들의 좋은 특종이 된다. 몇몇 기업의 면접관 Risk 사례는 하루가 멀다고 자극적인 헤드라인으로 보도되고 높은 클릭 수와 공감으로 관심을 받게 된다.

④ MZ세대
지금 취업에 도전하는 MZ세대들은 공정하지 못한 상황, 즉 불합리하거나 부당함을 참지 않는다. 그들은 즉시 이의를 제기하고 문제를 지적하며, 정식으로 민원을 제기한다. 예전의 지원자들은 면접 도중에는 합격을 위해 수용적인 모습을 보였던 반면, 지금은 면접장에서라도 즉시 문제를 제기하는 지원자들이 늘고 있다.
2021년 상반기에는 종일 면접 중 3~4번 이상 면접의 공정성에 대한 지원자의 지적 및 문의가 계속되자 면접관들은 이들의 당돌함에 깜짝 놀라거나 위축되었다는 사례도 있었다. 가장 큰 문제점은 이들 중 악의를 가지고 있는 자들도 일부 존재한다는 것이다. 즉 자신의 실력이 부족해서 불합격했음에도 불구하고 합격자 발표 이후, ‘해당 기업의 채용과정이 공정하지 못했다’, ‘차별을 받았다’, ‘갑질을 일삼았다’는 식으로 본질을 호도하고 본인들이 실패한 채용의 과정 자체를 부정해 버리는 방식으로 공격을 하는 것이다. 이러한 행동이 최종결과를 바꾸는 것은 아니지만 적어도 대응을 해야 하는 인사채용담당자들의 시간을 빼앗는 것은 엄연한 사실이다.

⑤ 면접전문가
원숭이도 나무에서 떨어진다. 필자는 최근 면접관 교육을 하면서 가장 위험한 집단은 일반 면접관이 아니라 임원이나 인사전문가들, 그리고 외부 전문면접관 같이 ‘과거의 면접에 익숙한 분들’이라는 주장을 한다. 그리고 20년 넘는 면접경험을 가진 필자 역시 앞에 기술한 함정에 빠지지 않기 위해 새로운 트렌드에 적응하려고 노력한다. 이들의 문제점은 인사나 채용의 전문가라는 평을 받고 있어 최신의 트렌드와 키워드에 따른 환경변화 내용을 담은 ‘면접관 교육’을 받지 않는다는 것이다. 기업의 면접관 교육은 대부분 ‘내부위원’들을 대상으로 이루어진다. 따라서 경력이 오래된 전문면접관들은 본인들의 면접기법이나 질문을 과거의 것을 그대로 사용하게 되어, 면접관 Risk라는 면에서는 오히려 경험이 부족한 초보면접관이나 내부면접관보다도 못한 것이 현실이다.

3. 면접의 주인공 ‘면접관’에게 보다 더 집중을

해법은 쉽다. 면접관 교육 및 공감을 강화하면 된다. 당위적으로는 쉽게 이야기할 수 있지만, 현실은 그렇지 못하다. 필자가 그동안 채용면접과 관련해서 교육, 컨설팅, 면접설계, 면접문항출제, 전문면 접관 파견 등으로 직/간접적으로 관계를 맺은 고객사는 누적으로 120개사가 넘는다. 하지만 면접관들이 면접에 집중하도록 잘 준비하고 실천에 옮기는 회사는 극히 드물다.

① 국내기업 면접관의 민낯
일단 국내 대다수의 면접관은 면접이라는 시스템에 적응할 시간이 절대적으로 부족하다. 아무래도 면접관들은 조직에서 핵심인재급의 간부들이거나 임원급의 고위직들이 많다. 이들은 분초를 다툴 정도로 바쁘게 회사 업무에 집중하고 있다. 이들을 근무장소에서 분리하여 면접에 투입하는 시간조차 경영상 큰 손실이다. 거기에다가 추가로 몇 시간씩 시간을 할애하여 면접관 교육까지 하는 것은 결코 쉽지 않다.
게다가 많은 기업이 과거처럼 사전에 내용을 확인할 수 있도록 면접을 준비할 수 있는 자료를 미리 주지도 못한다. 누가 면접관으로 선정되었는지 소문이 나면 채용 보안에 문제가 생기기 때문에 지원자의 자기소개서 및 면접 시 활용할 면접과제 등을 당일 아침에나 공개한다. 외부 전문면접관 역시 면접에 임하기 직전까지 본인들이 어디에서 어떤 회사를 면접 보러 가는지 그들을 추천하는 기관에서는 알려주지 않는다. 상황이 이렇다 보니 면접관들은 채용회사의 인재상, 면접의 형태, 면접의 평가기준 등을 100% 공감하지 못하고 면접에 임하게 된다. A면접관은 직무적합성, B면접관은 채용회사에 대한 관심도, C면접관은 인간성 등 성품, D면접관은 복장 및 태도 등을 최우선으로 각각 판단해서 제각기 다른 평가를 하는 모습은 매우 흔하다.

HR 인사평가에서 가장 중요한 요소는 MBO, OKR, KPI 등 평가의 기술적 요소보다 평가자의 리더십과 커뮤니케이션에 바탕을 둔 납득성 확보라고 중지를 모아가고 있는 것은 오래된 일이다. 같은 맥락에서 면접의 주인공은 단연코 면접관이라고 할 수 있다. 인사에서 채용을 준비하고, 면접을 설계하고, 면접과제를 출제하고, 면접 관련 스케쥴과 운영계획에 많은 시간을 쏟고 있지만, 정작 면접과 평가는 인사, 컨설팅사, 채용대행사가 하는 것이 아니라 면접관이 하게 된다. 아무리 여건이 좋지 않다고 하더라도 면접관에 대한 교육, 공감은 충분한 시간을 가지고 전략적으로 이루어져야 한다고 본다.

② 전문가 보수교육은 반드시!
앞서 언급했든 필자는 최근 면접관 Risk 사례를 고려하여 면접관 교육 1순위를 기존 면접에 대한 경험이 풍부한 ‘전문가 군’들에 대한 보수교육으로 본다. 다만 이들 임원, 인사전문가, 외부전문면접 관 대상으로는 굳이 오랜 시간을 들여서 면접의 기초를 반복해서 설명할 필요는 없다. 최근의 트렌드 변화를 가장 최신의 사례를 중심으로 소개해 주고 공감하는 것으로 충분하다.
이들에게는 큰 부담을 주지 않도록 5분 정도의 짧은 동영상이나 앞뒤 1page 분량의 뉴스레터와 같이 별도로 디자인된 유인물, 그리고 면접 직전 10~20분 정도의 리마인드 교육을 짧게 반복적으로 실시하는 것이 매우 유용하다. 아무래도 전문가 레벨의 분들이기 때문에 무언가를 가르친다는 개념이라기보다는 새로운 트렌드를 공감하고 이에 맞추어서 스스로 응용하고 적용하게 할 수 있도록 여지를 주는 것이 필요하다.

③ 2021 면접관 교육의 형태
면접관 교육은 여러 방식이 있는데, 일반적으로는 면접 2~3일 전 별도의 시간을 내서 2시간 정도의 오프라인 강의 방식으로 진행된다. 교육 내용에는 면접의 개념과 특색, 그리고 2021 채용면접 트렌드, 그리고 면접관 Risk 사례 및 극복 방법 등이 포함된다. 코로나 19 방역을 철저하게 적용하거나 면접관들이 전국 각지에 산재하여 있는 경우는 ZOOM과 같은 화상회의 시스템을 활용한 온라인 교육 방식도 많이 활용한다.
좀 더 적극적으로 면접관 스킬을 향상하고자 하는 회사는 모의면접 커리큘럼을 반드시 포함한다. 이때는 면접관들이 모의 지원자를 대상으로 실제로 질문을 던져보고 상호 관찰하고 면접 태도와 스킬을 고도화하는데, 효과는 매우 좋다. 실제로 모의면접까지의 면접관 교육을 이수한 면접관들은 면접후기를 공유하는 오픈채팅방에서 지원자들의 호평을 받는 경우가 많다.
면접 스킬도 스킬이지만, 특유의 미소, 리액션 등 특히 면접관 예의 및 태도 부분에서 지원자들은 깊은 인상을 받는 듯하다. 마지막으로 채용 그중에서도 면접의 중요성을 가장 우선하는 채용사들은 면접관 인증제를 운용하기도 한다. 최소 1~3일 정도의 집중 합숙 과정으로 모의면접 및 분임토의, 면접과제 개발하기 등의 과 정을 부여하고 최종 테스트를 거쳐 면접에 임할 자격을 부여하는 것이다. 면접이 있을 때마다 따로 교육하는 것이 아니라 간부 승진 또는 리더십 정규교육 과정 안에 면접관 교육 과정을 설계하여 해당 과정을 수료한 인재로 사내 면접관 POOL을 구성하여 우수인재 선발에 활용하는 회사도 있다.


* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 18 Oct 2021 16:16:07 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] HR의 본질]]></title>
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			<description><![CDATA[실제 사례로 시작해보자. 직원 수 500여 명이 되는 기업에 다양한 부서의 사람들이 모여 있었다. 세일즈, 디자인, 부동산, 재무, 법무, IT, 인사, 기획, 마케팅 등 서로 다른 부서에서 일하는 사람들 간에는 교류할 일이 드물었다. 회사에서는 직원들 사이의 커뮤니케이션 증진을 위해 일주일에 한 번씩 30분 정도 다양한 부서의 사람들이 서로 그룹을 지어 티타임하며 편안하게 이야기 나누는 시간을 마련했다. 해당 시간에는 서로 잡담을 나누기도 하고, 그동안 몰랐던 다른 부서의 업무에 대해 듣기도 했다. 티타임 주간 미팅은 직원들 사이에서 인기가 높았다. 그런데 어느 날 한 그룹에 새로 전입 온 신입 HR 담당자가 추가 멤버로 합류했다. 항상 활발한 분위기 속에서 속 깊은 이야기를 함께 공유하던 해당 그룹에서는 그때부터 대화가 눈에 띄게 줄었다. 해당 신입 HR 담당자는 그룹 내 다른 직원들이 ‘인사담당자’라는 포지션 때문에 자신을 경계한다는 것을 직감했다. 그리고 직원과의 소통 경계를 허물기 위해 일부러 자신이 먼저 속 깊은 이야기를 꺼내놓기 시작하였다. 차츰 시간이 지나 해당 HR 담당자에게 마음을 연 몇몇 직원들은 티타임 그룹미팅을 할 때 가끔 회사에 대한 불만이나 어려운 고충, 다른 직원과의 민감한 관계 등을 조금씩 솔직하게 터놓기 시작했다. 해당 HR 담당자는 자신에게 마음을 열어주는 직원들에게 고마운 마음을 느꼈다. 그러고나서 얼마 지나지 않아 해당 신입 HR 담당자는 인사팀장의 호출로 불려갔다. 그리고 인사팀장은 다음과 같이 물었다. “HR 업무를 해보니 어떤가요? 매주 티타임 미팅 때 요즘 직원들은 무슨 이야기를 하던가요?” 순간 HR 담당자의 마음에는 갈등이 일었다. 직원들이 나눈 불평과 사연들을 그대로 공유하자니 왠지 자신을 믿고 솔직한 이야기를 나눠준 직원들을 배신하는 느낌이 들었다. 반면 조직 관리적 차원에서 직원들이 실제로 겪는 갈등과 어려움을 경영진이 인지하고 대처해야 한다는 생각도 있어서 어떻게 답변해야 할지 망설여졌다.

해당 사례는 한 HR 담당자가 인사 업무로 첫 발걸음을 디뎠을 때 실제 겪었던 이야기다. HR 담당자는 조직 내 한 사람의 직원이긴 하지만 그 역할에 기반한 특수한 관계성이 존재한다. 기본적으로는 기업과 직원 사이의 중개인 역할을 해야 하며, 때로 경영진의 입장을 대변하거나 직원들을 감정이 아닌 이성적으로 대처해야 할 때도 많다. 그리고 무엇보다 사람 관계에 있어서 공정해야 한다. 위의 사례에서 해당 HR 담당자가 갈등을 느낀 이유는 자신의 답변이 향후 어떤 방식으로든 부메랑 효과처럼 직원들에게 부정적인 영향으로 돌아갈 수 있다고 염려했기 때문이다. 그리고 만약 그러한 상황이 발생한다면 해당 HR 담당자는 티타임 그룹 미팅에서 이야기 나눴던 직원들로부터 신뢰를 잃게 될 것이다. 안타깝게도 이런 민감한 관계 속에서, 그리고 때로는 경영진과 일반 직원들 사이에서 상황에 따라 이리저리 휘둘리는 HR 담당자에 대한 주위의 평가는, 그 역할을 인정해주고 존중해주기보다는 날카로운 비평과 불평 일색일 때가 많다. 많은 사람들이 HR의 중요성을 계속해서 강조하지만, 날카로운 비판도 분명히 공존한다. 직원 입장에서 HR은 어떤 존재이고 어떤 의미를 가질까? 이 글을 통해 같이 한 번 생각해보자.


HR은 직원들의 친구인가? 아니면 적인가?

직원들에게 HR은 어떤 존재일까? 이 글을 읽는 독자가 HR 담당자이든 일반 직원이든 아니면 경영자이든, 다음 사항을 하나씩 살펴보자.

우리 회사의
• HR 담당자는 직원 중심적인 친근한 태도로 회사와 직원의 중간자적 역할을 하는 것 같지만, 사실은 회사 편이다.
• HR 담당자는 직원들을 돕는 게 아니라 때때로 직원을 감시하고 곤경에 빠뜨리게 한다.
• HR 담당자가 “비밀을 지킬 테니 속 시원히 터놓고 말씀하셔도 돼요”라고 말하더라도 나는 솔직히 이야기하기가 조금 망설여진다.
• HR 담당자는 때로 무능해서, 직원들 간에 평판이 좋지 않고 심지어 부하 직원의 성과를 가로채는 상사가 승진해도 아무런 제재를 하지 않는다.
• HR 담당자는 HR에 대해서는 좀 알겠지만 비즈니스에 대해서는 생각보다 잘 모른다.
• HR 담당자는 직원이 직면한 어려움을 적극적으로 함께 해결해주려 하기보다는 회사의 정책을 통해 일괄적으로 처리하려 한다.
• HR 담당자는 상당히 정치적이며, 직원의 복지보다 자신의 일신과 성장에 더 관심이 많다.
• HR 담당자는 직원들이 겪는 갈등과 어려움을 표면 위에서 이야기하기를 꺼리고 회사의 정책, 혜택, 변화 사항 등을 발표/공지하는 때에만 앞에 나선다.
• HR 담당자는 직원 개인의 커리어 성장이나 업무 환경에 대해서는 크게 관심이 없고 대신 회사 내 프로세스를 균일하고 일관되게 유지하는 것에 더 관심을 둔다.
• HR 담당자는 스스로 긍정적인 조직문화 전파자라고 하지만, 정작 조직문화를 해치는 장본인이다.
• HR 담당자는 일반 직원과의 상호 작용과 커뮤니케이션이 부족할 뿐만 아니라, 보이지 않는 곳에 숨어서 혼자 일한다.
• HR 담당자는 직원에게 손해가 발생하더라도 더 큰 대의를 위해 조직이 보호되어야 한다고 생각하고 고용주와 기업의 평판을 우선으로 생각한다.
• HR 담당자는 직원 개개인을 존중받아야 할 사람(people)으로 여기지 않고 언제든 대체가능한 수단 및 자원(resource)로 여긴다.
• HR 담당자는 대부분 일방적으로 지시하는 방식으로 직원들과 소통한다.
• HR 담당자는 당연히 알 것 같은 HR 프로세스나 HR 정책, 법적 조치 등에 대해 잘 몰라서 이에 대한 설명이나 도움을 요청할 때 즉각적인 도움을 주지 못한다.
• HR 담당자는 회사 경영진과 직원 사이에서 끊임없이 고민하며 양측을 대변하는 노력을 하기 때문에 마땅히 스스로 존중받아야 한다고 생각하지만, 실은 양쪽 모두로부터 비판받는다.
• HR 담당자는 자신의 업무 관리 효율화를 위해 현장에 부담이 되는 과도하고 복잡한 문서 작업을 지나치게 자주 요구한다.
• HR 담당자는 회사와 직원 관련 정책에 대한 직원들의 질문에 즉각적으로 간단하게 답변하지 않고, 복잡하고 회피하는 느낌의 답변을 자주 한다.
• HR 담당자는 스스로 객관적이고 공정하다고 생각하지만, 실은 매우 편향되고 정치적이며 여러 직원을 대하는 관계에 있어서도 공정하지 않다.
• HR 담당자는 직원 개개인에 대한 배려보다 회사의 제도와 규칙을 지켜야 한다는 관점이 더 커서, 복장 규정을 어기거나 ID배지를 패용하고 있지 않는 경우 이를 매섭게 지적한다.
• HR 담당자는 직원들 사이에서 신뢰를 구축하는 데에 심각한 어려움을 가지고 있으며, 때로 직원들에게 친밀하게 다가오는 그들의 행동은 일반 직원들로 하여금 오히려 숨겨진 의도가 있는 것은 아닌지 의심을 품게 한다.
• HR 담당자가 지나치게 규율을 강조할 때면 직원들이 사기가 저하된다.
• HR 담당자는 자신의 권한을 중요시하기 때문에 HR 프로세스를 간소화하여 현장의 부담을 덜어주기보다는 조직 정책적으로 견고한 HR 제도를 들이밀며 현업에 자주 간섭한다.

지금까지 나열한 항목들은 모두 HR에 대하여 직원들이 어떤 이미지를 가지고 있는지 각종 리서치에서 조사한 답변 중 부정적인 뉘앙스가 있는 것들을 그대로 수집한 것이다. 어떤 생각이 드는가? 당신이 소속된 기업/조직에서는 HR이 어떤 평판을 가지고 있고, 또 어떤 존재로 여겨지고 있는가?

끊이지 않는 HR에 대한 회의론 및 논쟁

꽤 오래전인 2005년, 비즈니스 매거진 패스트컴퍼니(Fast Company)에 실렸던 “왜 우리는 HR을 싫어하는가(Why we hate HR)”라는 아티클이 당시 HR 업계에서 크게 이슈가 되었다. 해당 글은 비즈니스에서 HR이 외면 받은 채, 비주류에 머무는 이유를 냉소적이고 부정적인 관점에서 논하였는데 이것이 당시 HR 관계자들로 하여금 스스로 반추하게끔 한 것이다. 당시 패스트컴퍼니 매거진의 편집장이던 키스 해먼즈(Keith H. Hammonds)는 해당 아티클을 통해 HR에 대하여 다음의 4가지 측면을 통렬하게 비판하였다.

첫째, HR 부서에서 일하는 사람들은 역량이 부족하다.
둘째, HR은 여전히 가치창출이 아닌 효율성을 좇는 데 그치고 있다.
셋째, HR이 직원보다는 정책과 제도에 집중하고 있다.
넷째, 경영진이 HR의 중요성을 인지하고 있지 못하다는 것이다.

당시 이 글이 큰 파장과 논쟁을 일으킨 것은 해당 지적 사항에 대하여 공감한 HR 관계자들이 많기도 했지만, 동시에 반대 의견도 만만찮았기 때문이다. 특히 나름의 노력으로 직원들을 위해 헌신하며 일하던 수많은 HR 담당자들은 이에 대해 대놓고 불쾌감을 표현하기도 하였다.

그로부터 5년 뒤, 2010년, 패스트컴퍼니 매거진의 창업자인 빌 테일러(Bill Taylor)는 하버드 비즈니스 리뷰에 다음과 같은 제목의 글을 기고했다.
“왜 우리는 HR을 싫어하면 안되는가(Why we shouldn’t hate HR)” 테일러는 지난 2005년에 매거진에 실렸던 글이 HR 업계에 많은 논쟁을 불러왔다는 회고를 하면서 동시에 또 다른 본질적인 문제를 제기했다. 그의 논쟁 요점은 비즈니스 영역에서 왜 HR을 중요시 생각하지 않고 터부시하느냐는 강한 반문이었다. 구체적으로는 경영진을 비롯한 사람들이 재무나 마케팅, R&amp;D와 같은 부서는 하나같이 가치 있게 대하면서 왜 상대적으로 HR은 괄시하고 덜 관심을 갖는지 비판적인 의문을 제기한다. 그리고 태양의 서커스(Cirque du Soleil), 픽사(Pixar) 등과 같은 기업 사례를 통해 사람 그리고 HR을 통한 조직의 변화가 어떻게 긍정적으로 비즈니스를 일으켰는지를 증명한다. HR의 중요성을 강조하는 쪽과 HR에 대해 냉소적인 측면을 가지고 있는 주장 간의 논쟁은 2015년에 펜실베니아 대학 와튼스쿨의 HRM 학과 교수인 피터 카펠리(Peter Cappelli)가 HBR에 기고한 또 다른 글을 통해 다시금 불붙는다. 카펠리 교수는 특히 대다수의 HR 전문가들이 조직 내에서 관리(Administration) 영역에 집중한 나머지, 비전을 제시하거나 전략적 통찰력으로 조직에 가치를 제공하는 것에 부족하다고 비평한다. 그는 “HR이 정작 우리(직원들, employee)에게 무엇을 해주나요?”라고 시니컬하게 질문하면서 동시에 이것이 HR 입장에서는 격변과 개선의 여지가 있는 좋은 기회라고 강조한다.

HR의 본질을 찾아서 - (1) 경제 상황에 따른 역사적 배경

HR은 무엇인가? 왜 필요한가? 어떤 의미를 가져야 하는가? HR의 본질을 찾아가기 위한 하나의 접근방법으로써, 외부 경제 환경에 따른 HR의 역사적 배경을 살펴볼 필요가 있다. 글로벌 관점에서 HR의 히스토리를 살펴보는 것은 우리에게 흥미로운 관점을 일깨워 준다. HR(Human Resource, 인적자원)이라는 용어는 경영 전문가 피터 드러커(Peter F. Drucker, 1954)가 쓴 책, 경영의 실제(The Practice of Management)에서 처음 사용되었다. 드러커는 HR에 있어서 (1) 비즈니스 관리, (2) 다른 관리자 관리, (3) 작업자 및 작업 관리라는 세 가지의 서로 다른 관리 기능을 제시하였다. 여기서 말하는 관리 기능이 HR의 중심이었던 시기는 노동력이 풍요로웠던, 즉 경제 대공황 그리고 2008년 경제 위기 때이다. 이 시기에는 관리적 측면 외에 HR의 역할이 그다지 크지 않았다. 당시 기업들은 구직자가 넘쳐났기 때문에 낮은 임금을 제공하면서 동시에 생산성을 증가시키는 데에 주목했다. 직원이 말 그대로 대체 가능한 자원이었던 시기였기 때문에 HR은 그저 이러한 인력을 채우고 또 해고하는, 그리고 인력이라는 자원(Resource)을 원활히 관리하기 위해 HR 관련 규정을 제도화하고 유지하는 것에 그 역할을 집중했다. 그리고 직원들 입장에서도 실업에 대한 리스크가 컸기 때문에 HR에 대한 불평을 할 여지도 없이 묵묵히 참고 일해야 했던 시기였다.

반면 노동력이 풍요롭지 않았던 시기에는 반대 입장이었다. 경제가 호황을 누려서 비즈니스의 성장 폭이 너무 큰 나머지 인력 공급 속도가 뒷받침되지 못하는 시기가 이에 해당한다. 직원을 영입하거나 유지하는 것에 기업들이 어려움을 겪고 있을 때, 특히 제2차 세계대전 이후 비즈니스가 폭발적으로 성장하는데도 불구하고 정작 일할 사람이 부족하던 당시에는, 리더십의 부재를 보완하기 위해 HR의 많은 기능이 새롭게 개발되었다. 지금은 너무나 익숙한 360도 피드백(360-degree feedback), 평가센터(Assessment centre), 코칭(Coaching), 인력개발(Employee development), 직무순환(Job rotation), 핵심인재관리(High-potential employee track), 승계계획(Succession plan)등은 모두 이때 HR에 혁신적으로 등장한 개념이며 새롭게 제안된 시스템이었다. 이 시기의 HR은 내부 인력의 계획과 실행을 모두 좌지우지하는 파워 다이내믹의 정점에 있었다.

2000년대로 들어오면서 이러한 상황은 또다시 바뀌었다. 기술의 발달과 잦은 비즈니스 환경 변화에 대응하기 위한 기업들의 노력은, 더 많은 외부 인력의 유입을 불러왔다. 그리고 이것은 결과론적으로 핵심인재(talent)의 고용 및 유지에 치중한 HR의 전략적 편중을 가져왔다. 또한 HR이 전통적으로 수행했던 채용, 개발, 보상 등의 기능들이 기술에 의해 대체되거나 라인 관리자에 의해 주도권을 상실하는 경우가 발생하기 시작하였다. 심지어 주도권을 상실한 일부 HR 관리자들은 업무를 제안하기보다는 상사로부터, 혹은 경영진으로부터 제시되는 업무를 기다리는 피동적인 역할에 머무르기 시작했다. 게다가 데이터 분석과 자동화를 기반으로 한 기술의 발달은 일부 HR 기능을 대체하기 시작했고 또한 아웃소싱이 가능한 비즈니스 형태가 생겨나면서 HR의 고유한 역할과 존재 의미는 오히려 모호해지고 있다. 최근에는 HR 부서의 존재 자체를 부정하는 경우도 생겨나고 있는데, 지난 호에 언급했던 영국의 옥토퍼스 에너지(Octopus Energy)와 같은 사례처럼 독립적인 HR 부서 없이도 거대 규모의 기업에서 HR 관련 기능을 원활히 수행하고 있다.

HR의 본질을 찾아서 - (2) 원천(Origin) 그리고 동기(Motivation)

대부분의 HR 실무자들이 그러하겠지만, 무엇을(What) 어떻게 (How) 해야 하는지에 대해서는 항상 관심이 많지만, 왜(Why) 해야 하는지에 대해서는 (바쁜 실무에 쫓겨) 생각해 볼 여유가 그리 많지 않다. HR은 무엇으로부터 비롯되는가? HR의 원천(origin)과 동기(motivation)는 무엇일까? 비즈니스의 가치사슬을 역으로 생각해보자. 일반적으로 비즈니스의 존재 이유 혹은 궁극적인 목표를 수익 창출(Profit)이라 생각한다. 비즈니스는 기본적으로 수익이 발생해야 지속가능하기 때문이다. 하지만 근래에 들어서는 이를 더욱 본질적인 관점으로 바라보며 비즈니스를 통해 가치(Value)를 창출하 는 것에 집중하는 경우가 많아지고 있다. 비즈니스를 통해 사회적으로 유무형의 가치를 창출하게 되면, 이를 통해 금전적 수익이 다양한 형태로(ex. 외부 기관의 투자, 고객의 증가, 서비스의 양적/질적 확대 등) 발생한다고 보기 때문이다. 이를 도식화하면 [그림 1] 의 오른편에 표현된 것과 같다. 결국 가치를 창출하면 그로부터 수익이 발생한다. 그럼 그 앞 단계는 어떨까?

비즈니스에서 가치는 결국 고객(Customer)으로부터 발생한다. 우리가 제공하는 상품 및 서비스로 이뤄진 재화를 고객이 활용할 때 비로소 가치가 창출되기 때문이다. 그럼 이러한 고객을 증가/만족시킬 수 있는 가장 큰 요인은 무엇일까? 사람(people) 기반의 가치사슬로 생각해보면, 우리는 쉽게 ‘직원(Employee)’을 떠올릴 수 있다. 판매 매장에서 고객을 응대하는 직원의 태도, 자세, 역량, 지식 등은 어느 하나의 요소 때문이 아닌 통합적으로 고객이 느끼는 가치에 영향을 미친다. 현장뿐만 아니라 사무실에서 지원 업무를 수행하는 직원들 역시 직접적으로 고객을 대하지 않는다고 하더라도 간접적으로 고객에게 영향을 미친다고 볼 수 있다. 그렇다면 이러한 직원들은 어떤 요인으로부터 영향을 받을까? 조직 내에 많은 요인이 직원에게 영향을 미치지만, ‘직원(employee)’을 주요 대상으로 여기고 이를 위해 모든 역량과 자원을 서비스하는 부서는 HR이다. 그럼 이 HR에 영향을 미치는 가치사슬 요인은 무엇일까? [그림 1]의 가장 좌측에 표현된 “?(물음표)”에는 무엇이 들어갈 수 있을까? 학계에서도 HR의 역할과 모델, 유형 등과 관련해서는 다양한 연구가 수행되고 관심도 많지만, 그 이전 단계인, HR에 영향을 미치는 동기요인에 대해 연구된 바는 그리 많지 않다. 다만 스스로 HR을 자신의 커리어로 선택한 사람들의 배경을 조사한 각종 리서치를 살펴보면, 한 가지 공통점을 찾을 수 있다. 바로 ‘사람에 대한 관심’이 많다는 것이다. 그런데 이것 역시 조금 더 자세히 살펴보면 단순한 관심에 그치는 것이 아니라 다음과 같이 좀 더 구체화되어 나뉘어 진다.


[그림 1] People-based Business Value Chain (사람 기반의 비즈니스 가치사슬)
(1) 사람에게 미치는 ‘영향’에 대한 관심
(2) 사람들 삶의 ‘변화’에 대한 관심
(3) 사람들이 집단화되는 과정인 ‘조직화’에 대한 관심
(4) 사람 간에 상호작용을 통해 형성되는 조직 ‘문화’에 대한 관심

HR의 모든 프로세스는 직원 개개인의 삶에 직간접적으로 영향을 미친다. 그리고 채용부터 배치, 보상, 승진 등 HR을 통해 발생한 모든 의사결정은 직원 개개인에 대한 변화를 수반한다. 이 가운데 해당 직원이 어떻게 변화되어 가는가에 대해 관심이 많은 이들은 HRD(Human Resource Development) 분야에서 종사하고 있기도 하다. 그리고 이들 중 상당수는 사람이 교육/훈련을 통해 바뀌고 변화 가능한 존재라고 믿는다. 혹여 그렇게 생각하지 않더라도 실제로 직원이 변화될 수 있도록 애써야 하는 것이 HRD 분야에 종사하는 이들의 역할이기도 하다. 그리고 이들은 사람들 간의 상호작용과 기업의 성장에 따라 구체화되는 조직화 및 문화에 대한 관심도 높다. 다만 한 가지 염두에 둘 것은, HR의 원천과 동기에 ‘사람에 대한 관심’이 있는 것은 분명하지만, 너무 일방적으로 직원 중심적인 HR 담당자는 매우 경계해야 한다는 점이다. 이는 본질적으로 HR의 주요 고객에 해당하는 “회사(경영진)”와 “직원”이 고용주/피고용인의 계약 관계로써 상이한 지위에 있다는 점에 기인한다.

HR에 대한 인식 개선을 위하여

HR의 본질은 과거에도, 지금도, 언제나 사람(직원, employee)를 향 해 있는데 왜 직원들은 HR에 대해 부정적일까? 다음의 두 가지는 이를 개선하는 데 효과적일 수 있다.

첫째, 직원경험(Employee Experience)을 기억하자.
최근 HR에서 떠오르는 개념인 ‘직원경험’은 직원이 회사에 입사하여 일 하다가 이직 혹은 퇴사 등으로 회사를 떠나는 순간까지 직간접적으로 배우고 느끼고 경험한 모든 것을 의미한다. 직원경험이 화두로 떠오른 것은 고객에 대한 중요성이 직원에 대한 중요성으로 확장되고 있기 때문이다. 고객 중심적 비즈니스에서 고객이 실제로 경험하는 모든 것이 비즈니스에 얼마나 중요한지가 부각되던 관점이 직원이라는 대상으로 넘어가는 것이다. 직원경험을 기준으로 바라보는 시각은 직원(Employee)을 자원(Resource)이 아닌, 만족시켜야 하는 고객(Customer)으로 간주하는 것이므로, 기존 HR이 가지고 있던 관점 및 인식 전환의 키(Key)가 될 수 있다.

둘째, 기술(Technology)과 외부 파트너를 활용하여 공정성을 회복하자.
기회와 가치의 평등에서 확장된 개념인 공정성은 최근 HR에서 자주 거론되고 있고, 또한 MZ세대가 매우 민감하게 추구하는 가치이기도 하다. 하지만 공정성은 사실 훨씬 이전부터 지속적으로 논의되어왔다. 다만 그동안 수면 아래에 있었을 뿐이다. 채용에서의 공정성, 성과 평가의 공정성, 보상의 공정성 등 HR에 대한 직원들의 신뢰 밑바탕에는 HR을 통한 의사결정이 공정하냐 아니냐 여부가 자리하고 있다. 직원들이 분개하는 것은 승진에서 누락되었기 때문에, 혹은 동료보다 보너스를 덜 받았기 때문이 아니다. 그들이 분개하는 이유는 받을 만한 사람이 받아야 하는데, 받지 말아야 할 사람이 받았기 때문이다. 이런 관점에서 객관적인 의사결정을 보완하는 기술의 활용은 이러한 공정성 이슈를 줄일 수 있다. 또한 제3기관의 활용, 예를 들어 직원에 대한 민감한 조사를 수행하는 경우, HR이 직접적으로 수행하는 것이 아니라 파트너 기관을 통하면 직원 입장에서의 거부감을 줄이고 상대적으로 공정한 프로세스를 추구할 수 있다.

마치며

HR 담당자에 대하여 이렇게 표현한 글이 있다.
“그들은 본질적으로 회사를 보호하기 위해 존재하기 때문에 반(半, half)직원 입니다. HR 담당자는 부동산 중개인과 비슷합니다. 겉으로는 양쪽 모두를 위하는 척, 하지만 실제로는 보수를 지급받는 쪽(사측)에 서 있습니다.”

어쩌면 HR 담당자가 직원들로부터 그리고 때로는 회사 경영진으로부터 달갑지 않은 시선을 받는 것은 HR의 본질적인 역할에 기인한 숙명일지 모른다. 하지만 이러한 역할과 구조가 합리적인 핑계일 수는 없다. HR이 기존의 관리 영역을 벗어나 전략, 그리고 비즈니스 가치 창출의 역할로 거듭나기 위해서는 직원을 자원으로 여기는 관점을 탈피하고, 그들과 공존하고, 같이 성장하고, 함께 가치를 창출해야 한다. 당신이 속한 조직에서 HR은 직원들에게 어떤 존재인가? 현시점에 직원들이 바라보는 HR이 어떠한지를 고찰하는 것은 이러한 거듭남의 시작점이 될 것이다.



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Tue, 12 Oct 2021 15:26:52 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] 미래의 일하는 방식에 대한 준비]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=48]]></link>
			<description><![CDATA[COVID-19 팬데믹은 직장, 집, 커뮤니티 등 전방면에서 모두가 변화에 빠르게 대응하도록 요구하고 있다. 또한 우리는 끊임없이 변화하고 있는 ‘뉴노멀’에 빠르게 적응하는 법을 배워가고 있다. 우리 삶에서 유일하게 영속적인 것이야말로 ‘변화’라는 것을 깨닫게 되었으며, 이는 최근 경험을 통해 예상보다 훨씬 더 극적이고, 빠르고, 완전하게 우리의 삶을 뒤엎을 수 있음을 알게 되었다.

팬데믹은 일하는 방식에 다양한 형태로 영향을 주고 있다. 누가 얼마나 오래 일했는지보다 일의 결과와 성과에 집중하기 시작하였으며, 비대면 소통, 협업이 더 효과적일 수 있음을 깨닫게 되었다. 또한 팬데믹이 장기화되면서 일부 직원들이 격리되고, 회사가 셧다운 되는 일이 반복되면서 회사는 직원과 가족의 안전/웰빙에 더 관심을 갖게 되었다. 또한 팬데믹으로 인한 변화는 업무 장면에서 요구되는 다양한 스킬의 가치를 갑작스레 뒤바꾸었다. 직접 판매(direct sales) 같은 분야는 비대면 상황으로 인해 큰 위협을 받았다. 반면, 포용적 리더십(inclusive leadership)이나 디지털 업(digital collaboration)과 같은 스킬들은 그간의 그늘에서 벗어나 새로운 토픽이 되었다. 그리고 이러한 스킬들은 또 다시 세상의 변화에 맞춰 새롭게 바뀔 것이다. 그 이유가 팬데믹과 같은 또 다른 파괴력으로부터 비롯될지, AI와 자동화를 통한 변화일지 모르지만 향후 이러한 상황은 지속될 것으로 예측된다.

직무(Job)에서 스킬(Skill Cluster)로의 전환이 필요한 시점

불확실성의 환경 속에서 새로운 형태의 업무를 가능케 하기 위해서는 기존 직무 개념을 유지하더라도 스킬 단위로의 더 세분화된 분화가 필요하다. 최근에는 업무에 대한 지배적인 프레임워크가 직무에서 스킬로 전환되고 있으며, 이러한 변화는 가속화되고 있다. 유연성을 중시하는 프로젝트 기반 업무나 포트폴리오 주도 업무와 같이 미래지향적인 업무 방식으로의 전환에 따라 업무 정의, 인재 배치, 경력관리, 직원가치 평가 등에서 스킬의 중요성이 점점 커지고 있다 ([그림 1] 참고).

종국에는 모든 산업에 걸친 업무가 스킬 중심으로 전환될 것이다. 그러나 오늘날 대부분의 조직은 전통적인 구조와 프로세스에 머물러 있어서 미래지향형 인사 모델을 완전히 받아들이는 데에는 어려움이 있어 보인다. 케케묵은 과거 모델로부터 벗어나기 위해서는 시간이 필요하다. 얼리어답터들은 미래지향형 인사제도를 점진적으로 수용하고 있으며, 주로 특정 팀이나 사업부와 같은 하위조직에서부터 스킬 기반 접근법을 시범 운용하고 있다. 이후 반복적이고 애자일한 접근을 통해 상위조직까지 확장하며 스킬 기반의 접근법에 대한 변화를 이뤄 나갈 것으로 보인다.

그렇다면 왜 스킬로의 전환이 필요한가?

스킬은 조직의 기민성(agility)을 향상시킨다. 조직이 인력들이 가진 스킬에 대해 파악한다면, 인재를 신속하게 이동하고 어떠한 큰 변화에도 뒤처지지 않을 수 있다. 일례로, 팬데믹이 한창이던 상황에서 미국 통신 회사 Verizon은 20,000명에 달하는 매장 직원들에게 전화판매나 온라인 고객 서비스와 같은 새로운 역할에서 자신이 가진 스킬을 활용하도록 지시했다. 다른 회사들도 해당 인력을 효율적으로 사용할 수 있도록 Verizon과 제휴를 맺고자 하였으며, 결과적으로는 쌍방 모두가 미래를 위한 중요한 다리를 마련할 수 있었다. 여기서 핵심적인 메시지는 “스킬이 혁신과 탄력성을 촉진한다”는 점이다. 오늘날의 기업들은 2020년까지 발생한 충격에 견디는 것에 그치지 않고, 미래 도약을 위한 적응력을 높이고자 혁신적이고도 유연한 비즈니스 모델을 창출하고자 한다. 실제로 글로벌 조직 3곳 중 1곳은 COVID-19에 대응한 업스킬링(Upskilling) 또는 리스킬링(reskilling) 프로그램을 가속화하고 있다. 스킬 기반 인사 모델(skill-based talent model)은 조직과 직원 모두가 빠르고 장기적으로 적응할 수 있도록 돕는다.

스킬로의 전환을 위해서는 무엇부터 해야 하는가?

당신의 조직에 꼭 필요한 스킬을 예측할 수 있다고 상상해보자. 오늘 내일뿐만 아니라 먼 미래까지 말이다. 이 부분이 바로 선도 기업들이 무엇이 다가올지 모르는 미래를 대비하는 시작점이다. 미래의 일이 어떻게 변화할 것이며, 그에 따른 스킬 수요에 미치는 영향력을 파악함으로써 직원들을 리스킬(Reskill) 또는 업스킬(Upskill) 하고, 필요 시 미래 요구에 적합한 내/외부 인재를 찾을 수 있다. 현재의 지배적인 효과는 미래를 위한 업무 재편성에 필요한 비용을 절감하는 정도이나, 혁신적인 리더들은 이에 그치지 않고 스킬 시각(Skills Lens)을 통해 기민하게 직원들을 파악하고 있다. 리더들은 자신의 직원들을 현재 맡고 있는 역할에서 벗어나 필요에 따라 조직 전체에서 유연하게 활용할 수 있는 유용한 스킬들을 제공할 수 있는 가치 있는 자산으로 인지하고 있다. 또한 직원들이 새로운 스킬을 학습하고 적응하여, 빠르게 진화하는 세상에서도 뒤처지지 않을 수 있는 방대한 잠재력을 가지고 있다고 본다. 이러한 흐름에 뒤처진다면, 기업과 직원 모두의 성장을 막게 되며, 변화하는 업무 트렌드에 따라 외부 인재를 사들일 수밖에 없어 많은 비용이 소요되고, 궁극적으로는 비효율적인 접근을 하게 된다. 결국, 후발 주자는 빠르게 도태될 수밖에 없을 것이다.

조직과 개인 모두의 win-win을 위해

일부 조직은 과감하게 스킬 기반 접근을 받아들이지만, 대부분 진화는 더디게 이루어진다. 이에 비해 직원들은 미래를 받아들일 준비가 이미 되어 있어 스킬 기반 접근을 직관적으로 받아들이는 편이다. 직원 입장에서는 스킬 기반 접근을 택할 경우 상당히 많은 장점이 따른다. 스킬 기반 인사제도로 전환 될 경우, 직원들은 새로운 스킬을 개발하고, 자격증을 따고, 자신의 경력(또는 스킬 습득) 경로를 계획적으로 설계하고 이를 실행하도록 장려받는다. 2021 Mercer 연구에 따르면, 직원 과반수(78%)가 스킬과 역할을 연계하기 위한 리스킬을 할 준비가 돼 있다고 응답했다. 인사 이동을 예로 들어보자. 고전적 모델의 조직구조와 문화에서는 주로 경력개발 경로career ladder 내에서 유관 직무 간 이동이 가능했다. 그러나 선도형 모델(Leading model)과 미래지향형 모델(Future Focused model)에서는 직군 간 이동뿐 아니라, 직무 변경, 임시 업무 부여, 하이브리드 역할([그림 2] 참조)을 제공하는 것이 핵심적인 경력 개발 방식이다. 이는 곧 사람들이 스킬셋(skill set)을 이해하고 개발할 수 있게 됨을 의미한다. 조직은 이를 통해 인재를 유연하게 배치하여 업무 민첩성을 향상시킬 수 있고, 직원은 더욱 풍부하고 다양한 업무 경험을 누릴 수 있다. 

이를 위해서는 역량을 리모델링 하는 것 이상으로, 스킬에 대한 이해를 높일 필요가 있다. 과거에도 유사한 상황은 있었다. 대다수의 사람들은 역량모델이야 말로 우리가 맞닥뜨린 인사 과제를 해결할 것이라 믿었다. 일부 기업은 역량모델로부터 상당한 가치를 실현하고 있지만, 역량모델은 조직 민첩성(organization agility), 인재 유인 및 이동(talent attraction and mobility), 전략적 자(strategic investment), 표적 리스킬링(targeted reskilling) 및 업스킬링과 같이 오늘날의 새로운 요구 사항까지 대응하기에는 다소 미흡한 부분이 있다. 역량모델이 일반적으로 HR 아젠다였다면, 스킬 아젠다(skill agenda) 추진은 경영진의 아젠다로 확대되고 있다. 이는 스킬이 경영 전략과 더욱 밀접한 관련이 있다는 것을 반증한다. Mercer 연구에 따르면, 경영진들은 리스킬링이 ROI를 달성할 가능성이 가장 높은 인재 투자라는 것을 인식하고 있으며, 2021년 대부분의 국가에서 인력 리스킬링이 투자 우선순위 1위 또는 2위를 차지하고 있다. 이처럼 응답한 경영진들은 기업의 지속가능한 생존을 위해 혁신이 필요하다는 것을 명확히 인지하고 있으며, 무엇보다도 직원 스킬을 혁신을 위한 주요 동력으로 인식한다. 팬데믹으로 스킬의 중요성과 가치가 입증됨에 따라 이에 대한 기대감 또한 높다. 2020년 이전부터 인재 생태계 인벤토리(talent ecosystem inventory)를 구축해온 기업의 경우, 신속하게 인재를 찾고, 가장 필요한 곳으로 인재를 이동하며, 불안정한 시기에도 지속가능 경영을 위한 중요한 결정을 내릴 수 있었다. 이제 핵심은 이런 에너지를 동력으로 활용, 기민함을 계속적으로 유지할 수 있도록 전체 인재 생태계를 재고(再考)하는 것이다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Fri, 24 Sep 2021 15:37:54 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] 바른채용인증원 ‘국내외 채용 베스트 사례 공유’… 웨비나로 진행]]></title>
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			<description><![CDATA[한국바른채용인증원이 주최하고 지방공기업평가원, 청년재단, 한국생산성본부인증, 월간인재경영, HR insight, hankyung JOB&amp;JOY, 한국강사신문, MODUSIGN이 후원한 '제2회 대한민국 바른채용 컨퍼런스' 가 지난 2일 웨비나로 진행되었다. 이번 컨퍼런스는 채용 관련 베스트 사례를 공유함으로써 국내 바른채용 문화를 확산시키고자 기획됐다.

컨퍼런스의 포문을 연 파트1은 행사를 주관한 조지용 한국바른채용인증원장이 올해 채용시장 이슈를 키워드로 정리하며 달라진 환경에 맞춰 채용이 어떻게 새로고침되어야 하는지를 설명했다. 이와 맥을 맞춰 기업의 사례가 소개됐는데, 이소영 마이크로소프트 이사는 마이크로소프트의 도약은 인재고용에서부터 시작됐다며 달라진 경영환경에 맞춰 채용 방식도 변화되어야 한다고 강조했다. 뒤이어 마이크를 잡은 황수영 청년재단 매니저는 비대면 화상면접을 경험한 청년들의 설문 결과 내용을 공유했다.

파트2에서는 화상면접 사례 등이 소개됐는데, 한국남부발전과 sk텔레콤이 각각 화상면접의 모범사례로 소개, 화상면접 시 어느 부분에 방점을 두어야 하는지를 공유했다. 뒤이어 연사로 나온 장인경 한국바른채용인증원 부원장은 바른채용경영시스템 인증 제도 소개와 심사 방법, 내용을 소개하며 참가자들의 주목을 받았다.

파트3에서는 인재의 선발타당도를 높일 수 있는 내용들로 구성됐다. 파트3 첫 연사로 나온 조강민 위크루트 대표는 불확실한 경영환경에 공채에서 수시로, 신입에서 경력직 채용으로 채용 패러다임이 바뀌고 있다며 즉시 전력감 인재를 채용하는 데 있어 평판조회는 필수라고 강조하며 쉽고 빠른 온라인 평판조회 프로세스를 소개했다. 이상돈 사람인HR 본부장은 언택트 시대의 협업이 더욱 중요한 키워드가 되고 있다며 협력형 인재의 특성, 이를 확인하는 방법 등을 설명했다..

컨퍼런스를 주관한 조지용 한국바른채용인증원장은 "달라진 경영환경에 맞춰 채용 방식에도 변화가 요구된다.”며 “이번 웨비나에 소개된 다양한 모범 사례들이 채용관계자들에게 도움이 되길 바란다"고 소회를 밝혔다.

한편. 한국바른채용인증원은 채용전문면접관 자격인증기관으로 2018년부터는 한국생산성본부인증원과 함께 ISO기반 바른채용경영시스템 인증제도를 국내에 보급하고 있다.



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 13 Sep 2021 15:09:15 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] 변화의 이연 기간은 끝났다]]></title>
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			<description><![CDATA[일터의 유연성과 디지털화, 그리고 데이터 HR의 시작

바이러스의 V가 몰고 온 V-nomics의 장기화와 일상화는 일터의 모습을 바꾸고 있다. 통계에 따라 조금씩 다르지만, 80% 가까운 직장인이 코로나 이후 재택근무를 포함한 원격근무와 화상회의를 처음 경험했다. 주52시간 근무의 정착과 함께 시작된 일터의 유연성은 시간에서 공간으로 확대되고 있다.

근무환경의 변화는 필연적으로 디지털 기술의 필요를 촉진한다. 단순히 원격을 통한 접근 편의성을 넘어, 일의 과정과 결과 전반을 기술적으로 관리할 수 있는 인프라가 요구된다. 일터의 구성원인 사람들은 동시에 경제주체로서의 소비자이다. 코로나 이후 e-commerce를 통한 소비는 국가별로 2~5배 증가했다. 비대면 경제에서 온라인과 애플리케이션, 플랫폼을 통한 경제활동을 집중적으로 경험한 구성원들에게 일터의 디지털 지체는 직원 경험의 지체로 이어진다.

일터의 시공간적 유연성과 디지털 업무환경 하에서 HR은 새로운 도전에 직면한다. 생산성이 나아지거나 최소한 유지되고 있는가에 대한 의구심이다. 이 도전에 대한 답은 데이터에 있다. 그간 HR은 데이터 기반 인사를 명확히 정의하지 못했다. 데이터 자체가 빈약했기 때문이다. 일터의 다양성은 필연적으로 그간 접근하지 못했던 데이터의 다양성을 제공해 줄 것이다. 

인재에 대한 다른 시선, 그리고 세대화와 개인화 HR

일터의 인프라가 변화하는 것과 동시에 인재에 대한 정의와 관리방식 또한 변화를 맞이하고 있다. 기업들은 위축되었던 사업환경을 극복하고 새로운 변화를 시도할 때마다 인재들을 다시 고용하지만, 반드시 동일한 사람들은 아니다. 같은 과업이라도 다른 역량과 기술을 통해 해결하길 기대하고, 이에 적합한 인재를 탐색한다. 내부 인재의 리스킬링(re-skilling), 업스킬링(up-skilling), 직무크래프트(job craft)와 같은 시도도 본격화될 것이다.

자동차, 바이오, IT 분야와 같이 산업생태계의 전환이 급격히 진행되는 영역에서는 인재 포트폴리오 자체의 재구성이 요구된다. 인재군이 동일하다 하더라도 물리적인 대면 관계를 기반으로 한 역량들이 대체될 필요가 있다. 디지털 이해를 기반으로 협업하고 소통하며 영향력을 행사하는 ‘관계 맺음’ 역량, 그리고 낯섦에 맞서 스스로 균형을 유지하는 정서적 지능과 같은 일종의 소프트 스킬에 주목해야 한다. 

이를 가속하는 것은 밀레니얼과 젠지(Gen Z)로 대표되는 세대 변화이다. 디지털 친화적인 것은 물론 불확실한 미래에 대한 기대보다 현재의 보상을 중시하고, 그린슈머, 미닝아웃과 같이 자신의 가치와 신념에 부합하는 것에 높은 충성도를 보인다고 ‘알려진’ 새로운 세대를 포용하는 HR 정책은 필수조건이 되었다. 사회적 파장이 컸던 몇몇 사례로 대변되듯, 평가와 보상제도의 레거시는 지속적인 도전에 직면할 것이다.

인재에 대한 재정의와 세대화 등은 개인맞춤형 HR로 귀결된다. 직무특성에 따른 맞춤화, 세대와 역할그룹에 따른 맞춤화, 현장 재량 확대를 통한 개별 구성원의 유연한 관리 등이 모두 이러한 방향과 결부되어 있다. 그리고 이러한 변화의 핵심인 리더십에 대한 관심은 지속될 것이다. 과거로부터 쌓아온 성공스토리와 일에 대한 관점, 사용하는 언어와 기술에 대한 이해 등이 새로운 변화와 융합하고 충돌하는 과정을 모니터하고 개입할 수 있는 HR 액션이 필요하다. 

다시 민첩성과 회복력, 그러나 속도가 달라졌다


올 하반기의 HR 키워드를 인프라 측면의 디지털화, 일터의 시공간 유연성, 데이터 활용 강화, 그리고 제도적 차원에서 인재 재정의, 세대화와 개인화 이슈에 초점을 맞추는 것으로 요약해 보았다. 사실 이러한 전망의 일부 또는 전부는 매년 들어왔고, 몇 년 전으로 거슬러 올라가 보아도 큰 틀에서 유사하다. ‘뉴노멀(New Normal)’의 새로움이 이제는 더 이상 새롭지 않은 것이 되어, 한 걸음 나아간 ‘넥스트노멀(Next Normal)’이라는 용어가 등장하는 시대이지만 맥은 크게 다르지 않다. 

다른 것이 있다면 ‘속도’이다. 역량과 자원이 준비될수록 속도는 빨라진다. 이 조건이 동일하다면 속도를 결정하는 것은 ‘필요’이다. 특히 생존과 직결되는 절박한 필요를 체감할수록 가속도가 붙는다. 욕구에 의한 변화보다 필요에 의한 변화가 빠르다. 올해 하반기는 물론 이후에 지속될 HR 트렌드의 상당수는 이미 이전부터 일어나고 있었지만, 코로나19로 인해 가속화되고 있으며 사람들의 사고방식이 크게 바뀌고 있다는 점이 더 큰 변화를 이끌고 있다.

클라우스 슈밥은 그 유명한 저서, 4차 산업혁명에서 이전의 연장선에서 벗어난 변화의 근거로 세 가지를 지적했다. 속도(Velocity), 범위와 깊이(Breadth and Depth), 시스템적 격(System Impact)이 그것이다. 변화가 선형이 아닌 기하급수적으로 전개 중이고, 유례없는 폭과 깊이의 패러다임 전환에 직면할 것이며, 기업과 산업 나아가 사회 전체 시스템의 변화를 수반한다고 예측했다. 현재는 물론 앞으로의 전망에 부합해 보이는 이 지적은 이미 5년 전의 것이며, 팬데믹과 같은 충격은 예측 범위에 존재하지도 않았다.

지난 금융위기와 재정위기 당시에도 경험했지만, 더 이상 계산된 위험 또는 회피가능한 위험의 예측만으로 경쟁력을 담보할 수 없다. 글로벌 공급망이 한순간에 무력화되듯, 그간 HR 표준이라고 믿어왔던 것들의 근간을 바꾸어야 한다. 따라서 조직체질의 화두는 다시금 민첩성과 회복력에 집중될 것이다. 하지만 그 속도는 어느 때보다 빨라져야 한다.


속도에 연결성을 결합하라

팬데믹 이후 원격근무와 같은 새로운 일터의 환경이 직원들의 생산성을 향상 또는 유지시키는가에 대한 응답은 조금씩 상반된 결과를 보여준다. 영국의 조사기관인 Statistica는 73%의 응답자가 더 효율적으로 느끼고 있다는 결과를 발표한 반면, The Manifest와 같은 조사기관의 설문에서는 응답자의 30%만이 생산성이 나아졌다는 결과를 보고했다. 많은 전문가는 이러한 차이를 디지털 혁신의 노력과 준비도에서 발견하고 있다. 그간 협업과 성과를 관리하는 디지털 도구를 적극적으로 도입하고 우선시했던 조직은, 업무환경의 급격한 변화를 쉽게 받아들이고 더 나은 성과를 거두었을 가능성이 크다는 것이다. 규제와 보안 등에 엄격한 공공과 금융 산업의 분야에서 일반적으로 근무 전환 시 생산성 유지에 어려움을 겪는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.

투자된 인프라의 격차를 한순간에 극복할 수는 없다. 따라서 이미 추진하거나 계획 중인 각 기업의 맞춤형 HR 인프라 구축은 하반기에 더욱 가속화할 필요가 있다. 이와 더불어 변화의 속도 차이를 효과적으로 보완하기 위해 디지털 도구의 연결성 강화를 전략적으로 선택할 필요가 있다. 협업, 소통, 성과관리, 근태/급여관리, 화상회의 등 특정 목적에 특화된 전문 클라우드 플랫폼, 일종의 카테고리 킬러 서비스를 적극적으로 활용하고 이를 연결하는 것이다. 기업이 옴니채널(omnichannel)을 활용하여 고객의 온오프라인 소비경험을 극대화하듯, 새로운 일터의 환경에 최적화된 도구들을 제공하고 연결함으로써 인프라 준비도를 빠르게 향상시킬 수 있다. 

자사의 성과관리 플랫폼을 활용 중인 한 고객사는 지난 1년간의 사용자 데이터를 기반으로 ONA(Organizational Network Analysis, 조직네트워크 분석)를 비롯한 고성과요인, 이탈 위험 등의 예측적 분석을 시도하고 있다. 이를 통해 진정한 의미의 360도 직원 프로필을 파악하고 민첩한 HR 의사결정에 활용할 것이다. 이러한 기업 특화형 데이터는 글로벌 표준으로 얻을 수 없으며, 따라가려면 최소한 1년을 기다려야 한다. 속도의 격차는 앞으로 더욱 커질 것이다. 

신뢰가 회복력의 차이를 만든다

최근의 팬데믹 일상은 구성원들의 기여와 성장 경험을 제때 포착하지 못하거나, 반대로 무임승차와 같은 부정적 외부효과를 차단하지 못할 위험성을 동시에 내포하고 있다. 더불어 일과 가정의 경계가 모호해지며 불확실성을 경험한 구성원들의 스트레스는 당분간 계속될 것이다. 작년 한 해 이러한 이유로 70%가 넘는 구성원이 번아웃을 경험했다는 조사결과도 있다.

일상으로의 복귀에 대한 기대와 하방위험이 공존하는 상황에서 HR의 회복력을 강화하기 위한 준비가 필요하다. 한 기업 내에서 사업과 직무, 인재시장, 근무환경의 특성에 따라 초점이 차별화된 복수의 제도를 운영하고자 하는 시도가 많아져야 한다. 이러한 전환은 기존 제도와의 충돌 등으로 고려요소가 복잡함은 물론 선택지도 다양해서 의사결정의 고단함이 동반된다. 

하지만 철학은 단순해야 한다. 변화의 결과가 구성원과의 신뢰를 강화하거나 회복하는 것에 기여하는가에 시선을 고정시켜야 한다. 공정성, 구성원에 대한 배려, 조직의 역량, 나아가 기업의 사회적 책임 등을 강화하는 전환은 신뢰자산을 만들고, 회복탄력성을 높인다. 

HR이 이러한 변화에 집중하고 주도하는 환경을 조성하는 것 또한 중요하다. 행정업무나 급여처리와 같이 많은 거래비용을 지불해야만 했던 운영적 업무는 외부 전문화하고, 일터와 인재의 변화를 포착하는데 집중할 필요가 있다.



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 09 Sep 2021 13:31:32 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] 은퇴하지 않는 시대, HR의 대응 전략]]></title>
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			<description><![CDATA[고령사회가 몰려온다

전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 미국은 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나면서 2030년에는 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 한국의 상황은 이보다 심각하다. UN은 65세 이상을 '노인'으로 규정하고 노인 인구가 차지하는 비율이 7% 이상이면 고령화사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령사회로 분류한다. 대한민국은 현재 고령사회다. 통계청이 발표한 ‘2020년 인구주택총조사 결과’에 따르면 65세 이상 고령 인구는 전년보다 46만명 증가한 820만 6000명으로 조사됐다. 고령층 인구가 처음으로 800만 명을 넘어섰다. 전체 인구에서 고령 인구가 차지하는 비중은 16.4%로 10년 전 11.3%에서 급격히 뛰었다. 

문제는 한국의 고령인구 증가 속도가 매년 빨라지고 있다는 점이다. 2018년 0.6%포인트 증가한 고령 인구 비중은 2019년 0.7%포인트, 2020년 .9%포인트 등으로 증가폭이 커졌다. 이 같은 추세가 지속되면 향후 3~4년 내 고령 인구 비중이 20%를 넘겨 초고령사회에 진입할 것이 예상된다. OECD 보고서에 따르면 2045년엔 일본을 넘어 세계 1위의 고령화 국가가 될 전망이다.

고령화의 원인은 다양하다. 의학 발전에 따른 기대수명 연장, 출생률 감소 등 이유는 많지만 결과는 같다. 앞으로 몇 십 년이 지나면 인구구조는 지금과 매우 달라지리라는 것이다. 고령화는 분명 일자리에도 변화를 가져올 것이다. 은퇴를 미루고 싶은 또는 미뤄야 하는 직원들이 늘어나고 있다. 한국만 보더라도 평생직장은 옛말이 된 지 오래다. 최근 10년 새 직장의 평균 근속기간은 19년 9개월에서 15년 2개월로 감소했다. 통계청이 발표한 2021년 5월 고령층 부가조사를 보면 55∼64세 취업 유경험자가 가장 오래 근무한 일자리에서 일한 기간은 평균 15년 2개월이다. 직장을 그만둘 당시 평균 나이는 49.3세로 쉰 살에 못 미친다. 

고령화는 인재채용, 급여와 보상체계, 일하는 방식, 업무 구조에 이르기까지 여러 면에 영향을 미친다. 그런데 어떤 이유에서 인지 이러한 메시지가 잘 전달되지 않고 있다. 고령화가 전례 없는 방식으로 경영환경을 변화시킬 것임에도 불구하고 기업들은 이 문제를 제대로 파악하지 못하고 있다.
 
고령인력에 대한 편견

전세계 인구구조가 변화하고 고령화된다는 사실에 광범위한 공감대가 형성되어 있다. 또한 고령화가 미치는 영향을 대개 부정적이라고 바라보는 견해가 지배적이다. 고령화로 인한 경제성장 둔화, 생산성 저하, 사회 의존도 증대를 경고한다. 성장 잠재력이 쇠퇴할 것으로 보고 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것을 걱정한다. 

이러한 우울한 전망의 근거는 무엇일까? 경제학자들은 인구 부양비를 자주 언급한다. 부양비란 노동인구에 속하지 않는 15세 미만 인구와 65세 이상 인구의 합을 생산가능 인구로 나눈 비율이다. 이 척도는 고령자가 보통 생산활동을 하지 않으며 노년에 연금 소비 외에는 하는 일이 없다고 가정한다. 이 가정이 옳다면 ‘실버 쓰나미’를 심각하게 우려하는 게 합당하다. 고령인력 상당수가 병들고 할 일도 없고, 외롭고 궁핍하며, 인지 장애가 있다면 참으로 우울한 미래일 수밖에 없다.

하지만 이는 잘못된 전망이다. 신체적, 인지적 장애로 고통받거나 다른 이유로 활동적인 일상생활을 유지하지 못하는 고령인력도 있지만, 그보다 휠씬 많은 고령인력은 경제 활동을 할 능력과 의지가 있다. MERCER의 글로벌 인재보고서에 따르면 베이비붐 세대의 72%가 은퇴 후에도 일을 하고 싶다고 말한다. 이런 조사결과는 고령인력의 일자리와 생산성을 예측하는 데 쓰인 가정이 틀렸음을 말해준다. 스탠포드 장수연구센터의 로라 카스텐슨(Laura Carstensen) 교수 연구에 따르면 오늘날 전형적인 60대 근로자들은 건강하고, 경험이 많으며, 젊은 직원들보다 직업 만족도가 높을 가
능성이 높다. 직업의식과 애사심도 높다. 업무지식이 많으며 사회적 갈등을 해소하는데 능숙하다. 출세보다 의미있는 기여에 관심이 많다. 또 사회적 결속력을 키우고 정보와 조직 가치를 공유할 가능성 역시 젊은 직원들보다 높다. 

그럼에도 불구하고 고질적인 연령차별주의에서 비롯된 선입견은 사회 곳곳에 굳게 자리 잡고 있다. 고령직원의 장점은 고정관점에 가로막혀 인정받지 못하는 경우가 많다. 젊은 직원 중심의 조직문화는 고령직원의 가치를 폄훼한다. 기업 대부분은 젊은 직원에게 보다 많은 투자를 한다. 50세 이상 직원에게 교육하는 건 소홀히 한다. 고령직원의 존재 자체를 생각하지 않으려는 기업들도 있다. 최근에는 사회적으로 성별, 인종, 성적 지향을 바탕으로 누군가를 조롱하거나 고정관념을 가져서는 안 되는 분위기다. 그런데 나이에 대해서는 아직도 그래도 되는 분위기다. 다양성과 포용성 관점에서 대변되지 않는 유일한 집단은 고령직원인 듯하다. 어떻게 하면 기업이 고정관념과 장애물을 극복하고 재능과 능력 있는 고령직원을 제대로 활용할 수 있을까?

정년에 대한 고정관념 버리기

우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지, 9시부터 6시까지 한 사무실에서 근무해야 한다는 사고를 버릴 필요가 있다. 60세에 정년 퇴직한다는 개념도 다시 생각해봐야 할 것이다. 대신 고령직원의 능력과 성향에 적합한 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 안식년 같은 기회에 투자해야 한다. 많은 고령인력들은 유연한 근무시간과 단계적 은퇴 기회가 주어진다면 높은 연봉도 포기할 수 있다고 말한다. 일부 기업은 이미 전통적인 근무 형태를 벗어난 프로그램을 도입해 성공적인 업무환경을 마련하고 있다. 미국의 편의점 CVS는 ‘스노우버드 프로그램’을 통해 고령직원들이 계절에 따라 다른 지역을 여행하며 근무할 수 있도록 타 지역 CVS 파견근무 기회를 준다. 홈디포(Home Depot)는 퇴직한 노동자 수천 명을 고용하여 그들의 전문지식을 매장에서 활용한다. 미쉐린(Michelin) 역시 은퇴한 직원을 재고용해 프로젝트 감독, 지역사회 관계 증진, 직원 멘토링을 담당케 한다. 

세대간 조합을 고려한 조직구성

조직을 구성할 때 연령대 조합을 고려할 필요가 있다. 앞으로 머지않아 베이부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 네 세대에 이르는 인력이 함께 일하는 기업이 많아질 것이다. 이 과정에서 세대간의 고정관념은 효과적인 조직운영을 방해할 수 있다. 예를 들어 모든 세대가 의미 있는 일을 원하지만 자기 세대를 제외한 나머지는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는다는 연구결과가 있다. 기업은 직원들이 공유하는 공동의 가치를 강조해야 한다. MZ세대만을 공략하는 전략은 편협한 시각이다. 모든 직원들이 조직에서 근무하며 최고의 성과를 내도록 돕는 요소에 집중할 때 휠씬 좋은 결과를 얻을 것이다. 다양한 세대 직원들이 서로 상호보완하고 배울 방법을 마련하는 게 핵심이다. 젊은 직원의 에너지와 속도에 연륜 있는 직원의 지혜와 경험을 결합하는 세대 간 협력을 통해 경쟁력을 높일 수 있다. 

PNC 파이낸셜그룹은 다양한 세대로 팀을 구성해 타깃 고객에 대한 이해도를 높임으로써 금융 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다. 글로벌 제약사 화이자는 세대 간 협력이 주는 혜택을 누리기 위해 ‘시니어 인턴 제도’를 실험적으로 도입했다. 2015년 개봉한 영화 '인턴'에서 모티브를 얻어 2016년부터 시작했다. 70세의 시니어 인턴은 기업 홍보, 커뮤니케이션 담당 경력을 바탕으로 동일 분야에서 20세 초반의 젊은 인턴들과 함께 일했다. 비록 시간당 18.25달러의 급여였으나 돈의 많고 적음에 상관없이 회사에는 전문 분야에 대한 자문을, 같이 일한 젊은 인턴들에게는 업무에 대한 조언뿐 아니라 삶에 대한 자세 등을 멘토링 함으로써 성공적인 역할을 수행했다. 

제품과 서비스 혁신의 모든 단계에서 젊은 직원과 고령직원이 협업하게 하면 직원들에게 성장할 기회가 생긴다. 그리고 세대 간 관계, 멘토링, 교육, 팀워크를 촉진하며 소외 문제가 완화되고 편견의 벽을 허무는데 돕는다. 이런 프로세스를 시작하려면 우선 모든 세대의 직원들과 대화가 필요하다. 직원들이 서로 자신의 목표, 관심사, 요구, 우려사항을 이야기하게 하는 것이다. 나이가 적든 많든 직원들이 업무에 대해 품고 있는 걱정이나 희망사항은 비슷하다. 하지만 조직 전체에서 이해해야 할 차이점도 있다. 다양한 세대가 참여하는 기회를 찾고 젊은 직원과 고령직원이 기술 개발과 멘토링을 통해 서로를 도울 수 있는 지점을 찾아야 한다.

고령 가족 케어

BMW는 생산직 근로자의 고령화로 예상되는 생산성 저하에 대응하기 위해 조립 라인과 프로세스를 재설계하고 근무환경을 개선하는 에르고노믹스(Ergonomics) 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 무릎에 무리가 가는 것을 막고 전기 충격을 줄이는 나무 바닥, 신체의 무리를 줄여주는 이발소식 의자, 시력에 도움을 주고 품질 에러를 줄이는 확대경 등 고령인력의 근무 효율을 높이는 여러 장치를 고안하는 등 총 70여 가지를 개선했다. 총 5만 달러가 소요되었으나 연간 생산성이 7% 상승했고 결근율도 동종업계 수준이던 7%에서 2%대로 하락했다.

지멘스는 고령인력의 역량 개발을 위해 콤파스 프로세스라는 역량 개발 프로그램을 운영한다. 자신의 강약점에 대해 상사, 동료, 고객으로부터 360도 피드백을 받고 워크숍을 통해 이를 분석, 구체적 경력개발 계획을 수립한다. 계획의 현실성 등을 경영진, 인사부서와 검토하고 그 계획에 따라 경력개발을 수개월 진행한 후 2차 워크숍을 통해 진척 상황과 문제점을 점검하고 추가적인 방안을 수립한다.

노령 노동자뿐 아니라 고령자를 돌보는 직원까지 관리하는 사례도 있다. 가족 돌봄의 범위가 아이에서 노령화된 부모로 확장되고 있기 때문에 기업이 여기에도 신경을 쓰는 것이다. 스타벅스는 최근 풀타임 직원과 파트타임 직원을 막론하고 연간 10일 동안 '백업 케어'를 저렴한 비용에 이용할 수 있도록 상당한 보조금을 지원하겠다고 발표했다. 이로써 직원들이 하루 5달러만 내면 집에 보모나 간병인을 부를 수 있다. 나머지 비용은 스타벅스에서 보조해 준다. 이 혜택은 기존의 사내 의료보험과 별도로 제공된다.

유연근무제부터 다양한 세대가 어우러진 팀 구성, 고령가족 돌봄 서비스에 이르기까지 모든 변화가 일어나기 위해서는 조직과 인력관리의 프로세스 재조정이 필요하다. 인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없다. 고령화에 선제적으로 대비하는 것은 기업문화를 바꾸고 기회를 창출하며 성장을 촉진하는 광범위한 변화를 이끄는데 도움을 줄 것이다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 09 Sep 2021 12:20:33 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] 고령화와 고령자 취업 정책]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=44]]></link>
			<description><![CDATA[초고령사회의 일본과 한국

2021년 현재, 총인구에 차지하는 65세 이상의 인구비율, 즉 고령화율은 일본이 28.4%로 한국의 15.8%를 크게 앞지른다. 하지만 한국은 일본보다 출산율이 낮고 고령화 속도가 빠른 관계로 2060년경이면 한국(48%)과 일본(38%)은 역전될 전망이다. 이대로 방관한다면, 한국은 국가 존립 그 자체가 위태로워질 것이다. 

고령자를 위한 일자리 창출의 배경

일본은 총인구가 줄어드는 가운데 고령화가 진전되어 온 관계로 생산가능인구와 경제활동인구가 감소하는 추세에 있다. 따라서 잠재경제성장률에 필요한 노동력마저 국내 노동시장에서 원활하게 공급되지 않아서 외국인노동자를 수입하고 있지만, 일손 부족의 근원적 해결책은 못 되는 상황이다. 

최근 COVID-19의 영향으로 노동수급 핍박 현상이 완화된 듯하지만, 코로나 사태가 종식되면 일손 부족은 이전보다 심화될 전망이다. 따라서 일본 정부는 이를 해소하기 위해 고령자를 대상으로 한 일자리 창출에 박차를 가하고 있다. 일손이 절대적으로 부족한 상황이므로, 기업 측의 자발적인 정년폐지나 연장, 재고용이나 고용연장 등으로 이어지고 있다. 반면, 한국 정부의 고령자 일자리 창출이 주로 세금 방출에 의존한 일시적이며 단시간 취로성격이 강한 공공근로가 대부분이다. 통계 수치로 보면 한국이 일본보다 고령자 취업률이 높게 나타나지만, 질적 측면에서는 뒤처지는 것으로 생각된다. 
이하, 본고에서는 일본의 고령자 노동시장을 중심으로 그 현상과 전망에 대해 살펴보고자 한다. 

반면교사로서의 일본의 고령자고용정책

일본에서는 고령자고용관련법령으로서 「고연령자 등의 고용의 안정 등에 관한 법률」(법률 제68호)을 1971년에 제정하였다. 인구구조나 경제사회 등 환경변화에 따라 거듭 개정되어 왔지만, 추세는 고용연령 연장과 질적 수준 개선에 중점을 두어 왔다. 이는 총인구 감소가 본격화된 지난 10여년 동안 더욱 강화되었다. 

정년제도의 변천을 보면, 1920년대 후반에 「55세 정년」이 시작되었다. 당시 남자 평균수명이 58세였음을 감안하면 결코 짧은 정년연령은 아니다. 그 후 1980년대에 들어와 「60세 정년」의 ‘노력의무화’를 규정하였다. 이 무렵부터 저출산·고령화가 진전됨으로써 후속 조치가 거듭되었다. 1990년의 「정년후 재고용 의무화」, 1998년의 「60세 정년」, 2000년의 「65세까지의 고용확보조치」(노력의무화), 그리고 2006년의 「65세까지의 고용확보조치」(의무화)가 법제화되었다. 고용주는 「계속고용제도 도입」, 「정년65세 설정」, 「정년제 폐지」의 3가지 중에서 어느 하나를 선택하게 되었다. 대다수 기업은 「계속고용제도 도입」을 선택하였다. 
정부로서는 고령자의 정년연장과 더불어 제정상태가 악화된 연금제도의 수급연령을 인상하는 조치를 병행하였다.

2013년에는 기업에 대해, 정년퇴직 이후에도 계속 일하기를 원하는 근로자는 전원 65세까지 계속 고용하도록 의무화하였다. 물론, 기업경영에 미칠 일시적 충격을 완화하기 위해서 2025년 3월 말까지 단계적 실시의 경과조치를 두었다. 현행 제도는 「고연령자 고용안정법」제9조에 명시되어 있으며, 그 내용은, 고령자가 연금수급개시연령에 도달하기까지 계속 근무할 수 있는 근로환경 조성과 더불어 구체적인 제도로서 「재고용제도」와 「근무연장제도」를 규정하고 있다. 전자는 65세 정년에 일단 퇴직처리를 한 후에 다시 고용되는 형태이며, 후자는 그대로 계속 근무하는 형태이다.

2021년 4월에는 65세까지의 고용확보(의무화)에 더해 65세부터 70세까지의 취업기회를 확보하기 위해 추가적 노력의무를 신설하였다. 즉 ①70세까지의 정년연장, ②정년제 폐지, ③70세까지의 계속고용제도(재고용제도나 고용연장제도)의 도입, ④70세까지 계속적 업무위탁계약 체결제도 도입, ⑤70세까지 계속적으로 다음 사업에 종사할 수 있는 제도 도입(ⓐ사업주가 스스로 실시하는 사회공헌사업, 또는 ⓑ사업주가 위탁, 출자하는 단체가 실행하는 사회공헌사업) 중 어느 하나의 조치를 강구하도록 하였다.

이상과 같이 일본의 고령자고용제도는 평균수명의 연장과 노동인구의 감소, 연금재정구조의 악화와 맞물려서 재개정을 거듭해오고 있다. 여러 측면에서 일본의 뒤를 밟아가는 한국 입장에서는, 반일정신과 죽창가만 부르짖을 것이 아니라, 일본을 반면교사(反面敎師)로 삼아 성공사례는 적극적으로 배우고, 실패사례는 그 원인을 살펴서 그 길을 걷지 않도록 하여야 할 것이다. 어쩌면 우리의 활로가 그 속에 있을지도 모른다.

고령자 고용의 현상과 전망

일본의 경우, 종업원 수 31명 이상의 규모기업에서 일하는 60세 이상 상용노동자수를 보면, 2013년의 272만명에서 2020년의 409만명으로 크게 증가하였다. 연령별 구성비는, 2020년의 경우, 60~64세가 54.8%, 65~69세가 28.7%, 70세 이상이 16.5%이다. 2013년과 비교하면, 70세 이상의 비중이 6.6%에서 16.5%로 크게 증가한 점이 특징이다. 

후생노동성의 「2020년 고령자고용현황」(2020.6.1)에 의하면 65세까지 고령자고용확보조치를 마련해 둔 기업은 99.9%이다. 아베노믹스가 스타트한 2013년의 92.3%에 비하여 7년 동안에 7.6% 상승하였다. 고용확보조치의 내역을 보면, 「정년제폐지」(2.7%), 「정년연 HR STUDY장」(20.9%), 「계속고용제도도입」(76.4%)로 나타났다. 이 모든 수치는 전년보다 상승하였으며, 규모별로는 일손부족이 심한 중소기업이 대기업보다 높은 수치를 보였다. 

65세 정년기업은 18.4%에 불과하며, 66세 이상 계속고용제도를 가지고 있는 기업이 33.4%, 70세 이상의 계속고용제도를 가지고 있는 기업이 1.5%로 각각 집계되었다. 65세 이상의 계속고용제도를 도입한 기업 중에 74.5%는 희망자 전원을 재고용하고 있으며, 일정의 재고용 제한기준을 둔 기업은 25.5%로 소수였다. 전자의 경우는 일손이 부족한 지방 소재의 중소기업을 중심으로 널리 나타난 현상이다. 

일본노동조합총연합회의 조사(2019.12)에 의하면, 60세 이후의 고령근로자의 만족도는 「일하는 방식」에서는 70%가 만족을 나타냈으나, 「임금」에 대해서는 44%의 만족에 그쳤다. 정부가 추진 중인 70세 이상 고용기회 확보시책에 대해서는 71%가 찬성, 29%가 반대를 표명하였다. 정년 이후의 근로 이유로는 첫째가 “생활소득을 벌기 위해서”, 둘째가 “일을 통한 건강유지를 위해서”로 답하였다. 

고령자 고용 확대를 위한 노사정의 역할과 책임

무엇보다, 한국에서는 노사 간 대화와 협조가 절실할 것이다. 정년연장이나 재고용제도의 도입에 앞서, 노사는 고령자에 적합한 유연하고도 다양한 형태의 인사제도를 별도로 설계할 필요가 있을 것이다. 직무 내용이나 범위, 역할과 책임을 명확히 규정하고, 근무시간이나 보수형태 등에 대해 개인별로 고용계약을 체결하는 인사관리방식도 적극 검토할 가치가 있다. 동일노동·동일임금이 아니라 동일가치·동일보수로 인식을 전환하여야 한다. 한국의 경우, 사회보장제도가 미흡하고 재정상태 또한 취약한 점을 고려할 때, 고령종업원에게 겸업과 겸직을 과감히 허용하여 그들의 일에 대한 열정과 소득에 대한 기대욕구를 충족시켜주는 것도 강구하여야 한다.

정부로서는, 기업이 고령자를 위한 추가적 일자리 만들기와 고용유지를 위한 국내사업활동을 활성화할 수 있는 인프라 정비지원, 기업의 니즈에 부합하는 고령자의 직업능력개발 공적체제의 충실화, 고령자고용촉진을 위한 재정적 측면의 인센티브 확충, 취로가 곤란한 고령자를 위한 사회안전망 정비 등을 강구하여야 할 것이다. 일본의 경우, 65세 이상의 정년연장, 평가제도를 비롯한 고용관리제도정비, 무기고용으로의 전환 등을 추진하는 사업주에 대해서는 조성금을 지원하고 있다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 09 Sep 2021 12:19:40 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
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			<title><![CDATA[[HR News] 미래산업 이끄는 글로벌 기업의 HR 전략]]></title>
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			<description><![CDATA[경영환경의 가장 큰 이슈 두 가지는 코로나19의 극복과 4차 산업혁명 시대를 대비하는 것이다. 조사에 의하면 82%의 한국기업은 자사의 사업 영역과 4차 산업혁명 간에 연관성이 있다고 생각하지만 정작 4차 산업혁명과 관련한 사업을 추진하는 기업은 15.7%에 불과하다. 이들 중 52.4%의 대기업과 44.1%의 중소기업은 4차 산업혁명 관련 정보가 부족하여 4차 산업혁명을 미진하게 대응하고 있다고 보고 있다. 반면 글로벌 기업들은 조직의 핵심역량을 재설정하고, 현장에서의 교육훈련을 강화하며, 소프트웨어 및 네트워크를 관리하는 직무에 기존 인력을 재배치하는 등 각고의 노력을 기울이고 있다. 최근, 글로벌 기업들이 전개하고 있는 미래산업에 대비한 인사관리 및 인재육성 시스템을 통해 우리 기업의 미래산업 대비에 도움이 되었으면 한다. 

1. 4차 산업혁명 시대에 더욱 부각되는 HR전략의 중요성

4차 산업혁명 시대에 접어들면서 인적자원만이 새로운 가치를 창출할 수 있는 유일한 자원으로 떠올랐고, 현재 많은 기업이 인적자원관리 및 개발에 집중하고 있다.
4차 산업혁명 시대에는 단순하고 반복적인 업무가 사라지며 정교한 손기술을 갖추거나, 불규칙하게 변화하는 상황에 대처하거나, 인간이 창의성을 필요로 하는 업무만이 생존한다. 따라서 미래 산업의 인재는 호기심, 융통성, 공감능력, 주인의식 등 기계가 대처할 수 없는 풍부한 인간만의 감수성 개발에 중점을 둬야 한다.

또한 미래 산업이 요구하는 직무역량에도 변화가 발생하고 있다. 4차 산업혁명 시대에는 의미부여 역량, 사회적 상호작용 역량, 데이터 기반의 사고 역량, 가상 협동 역량, 과제 설계 역량 등 정보를 비판적으로 수용하고 활용하며, 다양한 상황에 창의적으로 대처할 수 있는 직무역량이 중요해질 것이다.

현재 한국의 전체 근로자 중 1년 이상 직업능력훈련을 받아야 하는 근로자의 비율은 OECD 평균보다 약 6.1% 더 많으며, 최소 3년 이상 직업능력훈련을 받아야 미래에 일자리를 지킬 수 있는 근로자의 비중도 OECD 평균보다 약 2.3% 더 많다. 이러한 통계는 한국 기업과 직원들이 4차 산업혁명과 미래 산업에 대한 준비를 미진하게 하고 있다는 것을 보여준다. 따라서 우리는 글로벌 기업들의 혁신사례를 통해 미래 산업을 대비하는 방법을 벤치마킹할 필요가 있다.

2. 도요타의 미래차 인재 육성 시스템

1) 도요타의 미래차 산업 성공 요인
글로벌 주요 자동차 업체들이 전기차·자율주행차로 질주하는 가운데, 일본 도요타도 이 흐름에 동참하며 굵직한 발표를 쏟아내고 있다. 도요타는 중국 상하이모터쇼에서 브랜드 첫 전기차 bz4X를 공개했고, 미국 차량 공유 업체 리프트의 자율주행 사업 부문을 5억5000만달러(약 6100억원)에 전격 인수했다. 이어 미국 인디애나주 공장에 8억300만달러(약 8900억원)를 투자해 기존 생산 설비를 전기차 SUV 생산 설비로 교체한다고 밝혔다.

지난 20여 년간 하이브리드차만 고집하며 미래차 전환에 한발 늦었다는 평가를 받던 도요타가 본격적으로 움직이기 시작했다. 자율주행 업계 관계자는 “리프트의 자율주행 원천 기술력은 다소 부족할지 몰라도 운영 경험만큼은 누구에게도 뒤지지 않는다”며 “도요타의 자율주행 상용화 시점을 앞당기는 데 큰 도움이 될 것”이라고 분석했다. 도요타는 이번 인수를 통해 인재도 다수 확보했다. 리프트의 연구·개발 인력 300명의 고용을 승계하면서 자율주행 알고리즘개발 인력이 1,500명을 넘어섰다. 도요타는 신입 공채 때도 기술직 절반을 소프트웨어 분야에서 채용하고 있다.

자동차 업계에선 미래 차 영역을 ‘CASE’로 부른다. 커넥티드카(Connected), 자율주행차(Autonomous), 차량 공유(Sharing), 전동화 차량(Electrified)의 앞글자를 각각 따온 것이다. 전기차 출시와 공장 생산 설비 교체가 E의 영역이라면, 리프트 사업 부문 인수는 A에 해당한다. 도요타는 C·S 분야에서도 공격적인 투자와 인재육성을 이어가고 있다. 다이하쓰·스즈키·스바루·마쓰다 등 일본 자동차 회사들과 커넥티드카에 필요한 통신 시스템을 공동 개발하기로 합의하고 그 분야의 석∙박사급 인력 양성 및 독자적인 전문 교육체계도 구축하였다. 커넥티드카는 인터넷에 상시 연결된 차량을 뜻한다. 통신기 표준을 도요타가 만들면 나머지 4개 회사가 동일한 제품을 탑재하는 형태다. 개발 비용을 최소화하고 시스템 운영도 편리해진다.

도요타는 미국 자율주행 스타트업 오로라와 차량 공유 영역인 로보택시를 공동 개발하기로 합의했고, 후지산 인근에 자율주행·사물인터넷 등을 기반으로 한 미래형 신도시 ‘우븐시티’도 착공하고 R&amp;D 인력을 대거 전환배치했다. 도요타는 2010년대 중반 이후 전기차가 본격화되는 것을 보고 상당한 위기의식을 갖고 있어 3~4년에 걸쳐 준비해왔던 미래 전략을 하나씩 풀어가고 있다. 

도요타가 모든 영역에서 동시다발적 투자를 퍼붓는 건 업계 트렌드가 어디로 튈지 모르기 때문이다. 이런 전략이 가능한 것은 압도적인 도요타의 기술∙인력이 뒷받침해주기 때문이다. 도요타는 작년 말 기준 현금성 자산 보유액이 약 46조원으로 현대차·기아(약 20조원)보다 배 이상 많다. 연간 영업이익도 약 25조원으로 자동차 업계 통틀어 가장 돈을 많이 번다. 2020년 도요타는 연구·개발 투자에 12조원을 썼다. 알파벳(구글 모회사)·마이크로소프트·삼성전자 등에 이어 세계 12위였다. 이처럼 도요타가 지난 60년 동안 축적된 기술을 바탕으로 미래차 산업에 선두적인 역할을 할 수 있었던 것은, 그들만이 가진 현장 중심의 인재육성 체계와 세계 최고 수준의 프로를 키우겠다는 도요타의 인재 철학이 있었기 때문이다. 

2) 도요타의 미래산업 인재 육성 방안
다양한 고용 형태에 대응 : 도요타에서는 급격한 자동차 시장의 예상치 못한 변화에 대응해 생산 최대점에 맞춰 각 분야에 필요한 인력을 정규사원으로 채용하는 것은 시간적으로 여유가 없어 필요할 때마다 수시로 신기술 보유자나 SW전문가, 최고 전문가를 받아들이고 있다. 또한 기능의 전수나 동기 향상에도 한계가 있어, 일의 표준화나 눈으로 보는 관리를 더욱 확대하는 등 다양한 현장 상황에 대응하고 있다. 

최적의 작업 환경 만들기 : 저출산 고령화에 따른 여성의 채용과 고숙련자 활용 방안의 하나로 여성 전문가를 고려한 라인 만들기를 실행하고 있다. 그 대책의 하나로 무거운 것을 들어 올리거나 옮기는 것을 하지 않아도 되도록 조립 라인과 작업의 개선 방법을 바꾸고 있다. 고숙련자에 대해서는 라인의 자동화를 진행하는 반면, 기계의 유지점검에 관해서 참여할 수 있도록 작업 환경이 만들어져 있다. 공장 내를 밝게 한 것도 여성과 고숙련자 대책을 겸하여 쾌적한 근무지 환경 만들기의 일환이다.

노동력 부족 문제에 대한 대응 : 도요타는 노동력의 확보와 최신 기술 수준의 유지를 위한 대처 방안에도 노력을 기울이고 있다. 우선 노동력의 확보에 관해서는, 60세 이후 최고 만 65세까지 본인의 희망에 따라 재고용하는 형태로 지속할 수 있게 되어 있으며, 회사는 같은 직종에 종사할 수 있도록 배려하고 있다. 또한 기능의 전수를 위해서 후배의 육성을 중시하고, 암묵지를 형식지로 만들어 다음 세대에 이어지게 하는 노력을 지속하고 있다. 이것은 일상적으로 선배가 후배를 육성하는 분위기가 있기 때문에 전기차, 수소차 등 미래차의 기술 전수에도 별로 무리가 없다.

도전 정신의 존중: 개발, 생산의 분야만이 아니라 물류․판매 등 모든 분야에서 이제까지의 방식에 따라가는 것이 아니라 새로운 전략을 도입하는 것이 중요시되고 있다. 이러한 도전과 창조의 정신은 창시자인 도요타 사키치로부터 비롯된다. 사키치는 “나의 삶은 실패의 연속이다”라는 말을 남겼다. 새로운 것은 하지 않으면 성공하는 것이든 실패하는 것이든 알 수 없고, 실패할 확률이 더 높기에 도요타에서는 이제까지의 방식으로 무난하게 일을 하는 사원보다,

도전하는 사원을 높이 평가하여 실패하더라도 다시 도전하는 기회를 부여한다.
또한 도요타의 사업도 각 분야의 업무가 전문화, 고도화되어 다양한 근무지에서 다양한 인재가 요구되고 있다. 이에 따라 도요타는 구성원 스스로가 능력이나 적성을 찾아내서 자기 스스로의 스킬 업 계획을 작성하고, 자기를 돌아보며 보고하는 ‘도전 프로그램’을 실시하고 있다. 사원으로 적당히 몸을 사리며 회사에 대응하는 것이 아니라, 적극적으로 사무 업무나 다른 움직임을 희망하며, 스킬 형성에 도전하는 것이다. 이러한 도전 문화는 도요타가 미래차 산업에서도 글로벌 톱을 유지하는 원동력이 되었다. 

도요타의 3가지 직원 능력 개발 : 도요타에서는 사원의 능력 개발에 도전하여, 3단계의 프로그램을 설계하고 있다. 첫째, 업무 이행의 단계로 상사나 선배에게 배우는 OJT이며, 높은 레벨을 목표로 한 일에 도전하는 것이다. 둘째, 인재 개발부가 중심이 되어 추진하는 Off-JT, 더 정밀하게 계층별 교육이나 도요타 독자의 교육, 회사에서 밀착하여 실천적으로 교육을 한다. 셋째, 자주적인 활동에 따른 것으로 QC서클 활동만이 아니라 창의적인 제안 제출 활동, 사내 각종 단체에 따른 인간관계 활동, 도요타 관리 연구회, 도요타 기술회 등의 활동을 한다. 도요타의 사원은 이런 3가지의 단계를 활용하여 반드시 도전하고, 동기 부여와 능력을 높이는 기회로 삼는다.

3. 글로벌 기업의 미래산업 HR 지원 전략

1) 폭스바겐의 미래 교육훈련 시스템
독일은 정부가 4차 산업혁명을 주도하고 기업과 노조가 정부의 활동에 참여하는 ‘인더스트리 4.0 ’ 정책을 활발하게 진행하고 있다. 폭스바겐의 경우 우선 독일 정부가 규정한 역량표준과 폭스바겐의 가치관을 결합하여 폭스바겐만의 핵심역량을 설정하였다. 그 결과 폭스바겐은 4차 산업혁명 시기에는 IT에 기반을 둔 시스템의 이해 및 처리, 문제해결전략, 팀워크 및 커뮤니케이션 역량이 중요하다고 설정했다. 

폭스바겐은 약 20만 명의 직원들을 대상으로 미래산업에 대비한 교육훈련을 실시하고 있다. 폭스바겐의 교육훈련과정은 IT 기초 지식교육과정을 바탕으로, 직무에 따라 특화된 역량 교육훈련으로 구성된다. 교육 담당자들은 교육훈련 프로그램 실시 전 역량표준과 직원의 역량을 비교한 후 그 차이에 따라 교육훈련과정을 조정한다. 이후 교육훈련 프로그램을 실시한 다음 교육훈련생의 포트폴리오를 작성하고, 교육훈련생의 역량 평가와 교육훈련 프로그램 평가를 통해 교육훈련의 투자자본수익률을 계산한다.

폭스바겐은 젊은 직원들의 의견을 반영하여 10~15분 정도의 짧은 영상이 담긴 온라인 교육을 활성화했으며, 대면교육을 실행할 때는 업무 현장에서 교육을 실시하여 교육훈련 효과를 제고한다. 이렇게 함으로써 폭스바겐은 전직원을 미래산업의 전사로 육성하고 급변하는 산업환경에 적응할 수 있는 기술역량을 보유할 수 있도록 하고 있다. 

2) 지멘스의 미래 인재개발 전략
오랜 역사를 자랑하는 독일의 복합기업 지멘스는 최근 직원들의 IT 기술 활용, 시스템적 사고 등 디지털 기술을 이해하고 활용하는 역량을 강화하고 있다. 지멘스는 미래 산업의 변화를 예측하여 25개의 핵심 디지털화 역량을 도출했다. 이후 25개의 역량을 활용한 다른 기업의 사례를 분석하여 분석 결과를 자사의 교육훈련 방법, 교육훈련 도구, 교육훈련 매체에 반영했다.

지멘스는 효과적인 교육훈련에 A.I. 강사의 역할이 매우 중요하다고 생각한다. 따라서 지멘스는 교육훈련 프로그램을 실시하기 전 업무능력이 우수한 A.I 관련 직원들을 선정하여 이들의 교수역량을 개발한다. 이를 통해 매년 12,500명의 직원들은 원활한 A.I. 교육훈련을 이수하고 있다. 이로써 지멘스는 전직원의 A.I. 역량은 물론 빅데이터, 사물 인터넷 등의 체계적인 교육훈련을 전사적으로 전개하고 있다.

3) 아마존의 직원 재교육 및 인력재배치
아마존은 세계 최대의 온라인 쇼핑몰을 운영하며 혁신의 흐름을 주도하는 미국의 기업이다. 아마존의 창업자 제프 베이조스는 4차 산업혁명 시대에 맞서려면 고객에 집착하고 계속 도전해야 한다고 주장했다. 그래서 아마존은 고객 중심 사고와 끊임없이 새로운 사업영역에 도전하는 역량을 직원들에게 요구한다.

아마존은 2019년부터 미국 내 30만 명 직원 중 단순 업무 종사자 10만 명에게 7억 달러를 투자하여 재교육을 실시하고 있다. 예를 들어 아마존의 창고 물류를 담당하는 직원들은 소프트웨어 기술을 학습하며, 이미 학부에서 소프트웨어 기술을 배운 엔지니어들은 사내 대학에서 대학원 수준의 인공지능 기술을 학습한다.

재교육 프로그램을 이수한 직원들은 주로 생산 현장 기계의 소프트웨어 관리 업무, 인터넷 쇼핑 서비스 개발 및 운영 업무, 고객 서비스 대응 업무, 클라우드·IT 기기 등 사업 확장 업무에 재배치될 예정이다. 

4. 한국 기업에 주는 시사점과 향후 과제

4차 산업혁명은 피할 수 없으며 AI, 키오스크 등 일부 미래 산업 기술은 이미 우리 일상 속에서도 나타나고 있다. 한국 기업들도 방관하지 말고 철저한 준비를 해야 미래에 살아남을 수 있을 것이다.

첫째, 기업은 조직의 핵심 역량을 재설정해야 한다. 미래 산업에 필수적인 표준 역량을 탐색한 후, 그것을 조직이 중요시하는 가치와 결합하여 기업만의 4차 산업혁명 대비 역량을 창조해야 한다. 이러한 핵심 역량은 미래에 진행할 사업의 방향을 잡아주는 도구이기 때문에 역량 재설정은 불가피하다.

둘째, 대규모의 교육훈련을 실시해야 한다. 미래 산업에 필요한 감수성이나 직무역량은 저절로 획득하는 것이 아니다. 이러한 역량들은 지속적인 교육훈련을 통해 개발하는 것이다. 기업은 기초 IT 기술 및 미래 역량 교육훈련을 진행한 후, 직원들이 그 지식을 응용할 수 있는 교육훈련도 설계해야 한다. 또한 사내 강사 양성 및 온라인 학습 매체 개발을 통해 효과적인 교육훈련 프로그램의 기반을 다져야 한다.

셋째, 유연하고 창의적인 조직 문화를 정착시켜야 한다. 이를 실현하려면 최고관리자들과 중간관리자들은 직원들이 창의적인 아이디어를 자유롭게 제시할 수 있는 업무 분위기를 조성해야 한다.

마지막으로 기업과 노조는 대립적인 관계를 청산하고 빠른 속도로 신기술을 개발하고 신시장을 개척하는 협력적인 관계를 형성해야 한다. 서로 간의 배려와 존중을 바탕으로 미래 산업을 대비하는 혁신이 기업, 직원, 노조의 상생을 실현할 수 있다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 09 Sep 2021 12:18:38 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] ZBB를 활용한 HR 예산편성]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=42]]></link>
			<description><![CDATA[[ZBB란?] Zero-Based Budgeting, 제로 기준 예산편성
- 예산편성에 있어서 기존 예산을 고려하지 않고 ‘0(제로)’ 상태에서 새롭게 예산을 책정하는 방식이다. 즉, 전(前)회계년도의 예산과 기존 관행을 따르지 않고, 과거의 실적이나 효과, 조직의 요구와 비용을 분석하여 우선순위에 맞춰 새롭게 예산을 할당한다. 1969년, 텍사스 인스트루먼트(TI)의 회계 관리자였던 피터 파이흐(Peter A. Pyhrr)가 회사의 경영난을 타개하기 위한 방법으로 처음 제안 및 적용하였으며, 전통적인 점진적 예산편성 방식을 보완하는 제도로 평가받는다.

들어가며

슬슬 내년도 경영계획 및 예산편성을 준비하는 시즌이다. 매년 이맘때면, 많은 회사에서 전년도 예산과 기업 내/외부 환경 변화를 고려하여 다음 해의 사업과 예산을 계획한다. “한정된 자원을 어디에 그리고 어떻게 배분하느냐”가 기업 전략의 핵심이라고 한다면, 이를 바탕으로 편성한 예산은 기업/조직이 향후 어디에 힘을 쏟을 것인지를 방증한다. 하지만 전 세계적으로, 그리고 지속적으로 강타하고 있는 코로나 이슈는 기업들의 예산편성 및 계획 수립에 큰 영향을 주고 있다. 급변하는 리스크가 만연한 지금과 같은 상황에서의 예산편성은 보수적이고 방어적으로 하기 마련이다. 하지만 또 다른 관점에서 바라보면, 공격적으로 투자하고 성장할 수 있는 기회일 수도 있다. 어느 때보다 불확실성이 짙은 상황에서 각 기업에서는, 특히 HR에서는 어떤 방식으로 내년도 예산편성을 준비할 수 있을까? 이 글에서는 여러 예산편성 방법론 중 ZBB를 중심으로, 그리고 HR에서는 어떻게 적용할 수 있을지 AB InBev의 적용 사례와 함께 살펴보겠다.

다양한 예산편성 방법론, 그리고 ZBB의 특징
 
기업이 예산을 책정하는 방식에는 여러 가지가 있다. 전년도 예산을 기준으로 일정한 금액을 추가하거나 줄이는 방식의 증분 예산편성, 경상 및 자본 예산을 구분하여 운영하는 복식 예산편성, 각 사업의 성과에 단위원가를 고려하여 결정하는 성과주의 예산편성, 장단기 계획을 구분하여 편성하는 계획 예산편성, 그리고 전년도 예산은 완전히 무시하고 모든 사업을 원점에서 고려하여 새로운 우선순위에 따른 예산을 편성하는 영 기준(zero-based) 예산편성 방법 등이 있다. 이중 가장 전통적인 방법은 전년도 예산에 일정 부분을 증감하여 반영하는 증분 예산편성 (점증주의 예산편성이라고도 한다) 방법이다. 하지만 이 방법에 대하여는 예산의 통제기능만을 중요시하고, 기존 예산에 대한 재검토가 부족하며, 경직적이고 유연하지 못하다는 비판이 있다. 이런 배경에서 등장한 ZBB(ZeroBased Budgeting, ‘영(0)’ 기준 예산편성 제도)는 예산편성 시 전년도 예산 자료에 기초하지 않고 새롭게 원점에서 예산을 검토하고 편성하는 방법이다. 

기존에 가장 많이 활용하던, 그리고 지금도 많은 기업과 조직에서 활용하고 있는 점진적 증분 예산편성 방법은 매년 새로운 관점으로 예산을 편성하는 ZBB와 그 배경과 특징, 결과 등에 있어서 많은 차이가 있다. 가장 근본적인 차이는 [표 1]의 첫 번째 항목에서 볼 수 있다시피 예산 책정을 위한 기준점이 다르다는 것이다. 증분 예산편성의 경우 전년도 예산을 기준으로 증감이 이뤄지는 반면, ZBB의 경우엔 모든 재정 항목에 대하여 새롭게 예산을 편성하기 위해 처음부터 조사하고 준비한다. 이런 관점의 차이로 인해 증분 예산편성은 과거의 기록보다는 향후의 변화에 더욱 주목한다. 그리고 상대적으로 분석 시간이 덜 걸리고 용이하다는 특징이 있다. 반면, ZBB는 기존 활동에 대한 분석까지 수반하기 때문에 시간이 더 오래 걸리지만 낭비적 요소와 비용을 제거할 수 있다는 장점이 있다.



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Thu, 09 Sep 2021 12:17:50 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
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			<title><![CDATA[[HR News] 포스트 코로나 시대의 애자일 평가 실현 방향]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=41]]></link>
			<description><![CDATA[코로나 시국에서 애자일 평가와 OKR에 대한 관심은 오히려 더욱 높아진 듯하다. 이는 '애자일'이라는 어감이, 코로나 시대에 보편화된 ‘원격/실시간/공간제약 극복/유연함’과 그 뉘앙스가 비슷하게 통하기 때문이 아닐까 한다. 변화된 환경에서 적정한 방식으로 사용할 수 있는 평가방식이라면 어떤 기업인들 도입 검토를 하지 않을 이유가 없다. 오스템임플란트 역시, 애자일 평가와 OKR에 대해서는 지속적인 관심을 가지고 도입 또는 접목 가능성을 검토하고 있다. 다만, 예전에 BSC를 적극적으로 도입하려다 결국 조직 적합성 차원에서 보류한 적 있었는데, 애자일 평가에 대해서도 그런 기시감(데자뷔)를 가지고 있어, 보다 현실적인 검토를 진행 중이고, ‘우리 여건에 맞는 방법’으로 최적화된 방향에서 도입을 고려해 보고 있다.
이런 관점에서 요즘 애자일 평가 방식에 대해 우리가 시간을 가지고 검토해야 할 전제 조건과 유의할 사항에 대해 다뤄보고자 한다.

OKR은 ‘세트플레이(세트피스)’

OKR의 창시자 중 한 명인 엔디그로브는 OKR을 도입하는 시점에서, 피터 드러커의 MBO를 보다 잘, 제대로 구현하기 위하여 현재의 여건에 맞는 OKR을 설계했다고 말했다. 초기 그가 OKR을 i-MBO라고 부른 것만 봐도, MBO의 바탕을 계승한 것이라고 생각된다. 그럼에도 많은 컨설턴트들은 마치 MBO는 구시대의 유물이며, 팀워크를 저해하고 상황 대응적이지 못하며, 조직전략이나 바람직한 동기부여 방향과 완전히 유리되어 있어, 이를 극복할 대안으로 OKR이 대두되고 있다고 얘기한다. 이는 매우 잘못된 접근이라고 생각한다.

MBO를 제대로 이해하지 못하고 쓴다면, 고착화된 지표 하나로 하나 마나 한 성과관리가 되기 쉽다는 점은 인정되는 부분이다. 사실, 이는 MBO를 Management by Objectives 방식으로 제대로 운영하지 못하고 OM(Objectives Management)으로 관리하기 때문이다. [그림1]

MBO가 성과를 향상하기 위하여 본질적인 Objective와 연동되는 변인을 유연하게 관리하는 시스템이며, 자율(스스로)통제를 통해 다양한 전략적 방법들의 유효성을 검증해 나가는 과정이라는 것을 이해한다면 그렇게 딱딱하고 근시대적 방식만으로 이해하지는 않을 것이다. MBO는 축구로 말하면 포지션을 다변화하며 성과를 만들어내는 "토털사커"로 대변될 수 있겠다.

이에 비해 OKR의 경우는 단기적으로 확실한 패턴을 가지고 성과를 이루어내는, 축구의 "세트플레이(세트피스)"에 비견될 만하다. 즉, 대체로 3개월의 단기간 내에 목표(Objective)의 달성을 가져올 핵심적인 변인의 성과(Key Result) 3개를, 여러 조직과 사람들이 세트플레이를 통해서 이루어내는 것이다. 조직의 협력과 한 방향(골문) 바라보기, 사전 약속된 플레이를 통해 가장 효과적으로 변인을 공략해 성과를 내는 방식인 것이다. 각 포지션 담당자들은 확실하게 자기가 하기로 한 타깃 역할을 수행해 내야 하는데, 각자의 세트플레이가 합을 맞춰 제대로 운용되면, 골 성공률이 상당히 올라가게 되므로 단기간 집중전략으로 매우 효과적이라 볼 수 있겠다. 다만 여기엔 단점도 존재한다. 축구를 조금이라도 알면 알겠지만, 항상 동일 환경이 아니기 때문에 번번이 세트플레이가 통하지는 않는다는 점이다. 즉 OKR도 상황에 따라 수많은 변주를 그리며 흘러갈 수 있어야 한다는 점이 그 첫 번째다. 

또 간혹 상황에 맞게 OKR을 설정해도 그것이 항상 골로 직결되지는 않기 때문에 ‘이 산이 아닌가?', '저 산이 맞나?'와 같이, 어떤 산(방향, KR)으로 올라야 하는 게 맞는 것인지 전체 인과를 파악하지 않으면 각자가 성과관리에 대한 인사이트를 명확하게 갖기 어려운 한계가 있다.

이는, 팔다리가 약속에 따라 정해진 대로 움직여 한 지점으로 뛰어가는 것처럼 작동해야 하는데, 도중에 벽이나 돌 등이 있으면 그 상황에 맞게 팔다리를 움직이고, 몸통을 틀어 피하지 못하는 것과 같다. 제대로 된 시스템이라면 약속된 플레이가 아니라, 궁극적으로 상황에 맞춰 주체적으로 생각하고 움직이는 시스템이 되어야 한다는 얘기다.

그럼에도 불구하고, 비교적 손쉽게 비슷한 효과를 내는 방법이기 때문에 OKR은 강력하다. 사실 엔디 그로브의 얘기 속에 이런 맥락이 이미 있었다고 생각된다. 즉, 토털사커로 바로 가기 어렵기 때문에 세트플레이(세트피스)가 필요하고, 단타로 여러 케이스를 접함으로써 보다 어려운 MBO를 수행할 수 있게 된다는 점이다.

피터 드러커가 얘기한 MBO(실제로는 MBOSC = Management. by Objectives &amp; Self Control)는 자율을 통한 창의가 무엇보다도 높게 요구된다고 하는데, 이는 ‘토털사커’로 보자면 창의적인 플레이, 환경에 적합하게 생각할 수 있는 최적 플레이를 의미한다. 즉, Objective의 주인이 되어, 이렇게도 저렇게도 생각해보고, 거기에 맞는 수많은 변인을 스스로 통제, 관리하여 전략의 유효성을 찾음으로써 성과의 키를 관리하고 향상하도록 하는 것이다. [그림2] 이런 관점에서 보면 진정한 MBO와 OKR은 묘하게 닮아 있음을 확인할 수 있다. 

하지만 MBO의 그 의미와는 다르게, 현대의 기업 내부는 어마어마하게 복잡하고, 많은 정보를 가지고 협업해야 하기 때문에 자율과 창의를 한 방향으로 정렬하기 어렵고, 전체 최적화 차원에서 성과관리를 수행하는 게 어려운 것이 사실이다. 말하자면, 사장 혼자서는 주인이 되어, MBO를 최적으로 행할 수 있지만, 복잡한 정보와 서로 다른 역할/권한을 맡고 있는 담당자들은 각자가 가진 역량(능력과 insight)이 이런 외부변수를 따라잡거나 통제하지 못하는 경우가 많다는 이야기다. 결국은 현대의 다양한 니즈를 충족시켜야 하는 각각의 자리에서 메시나 호날두와 같은 직무전문가가 토털사커를 하는 것처럼 주체적으로 상황을 인식해 변인을 통제하고 성과를 창출해야 하는데, 조직에 이런 전문가들로 포진하기는 어렵다는 말이다.

결국 MBO를 잘할 수 있는 사람들이 있다면 이를 하겠지만, 이를 바로 할 수 없다면 OKR부터 시작해, 육성을 통해 메시도 만들고, 호날두도 만들어 MBO를 해야 된다는 결론이 나온다. (토털사커가 유럽 프리미어 리그에서나 가능하다는 점을 상기해 보라) 요약하자면, OKR은 MBO를 뛰어넘는 게 아니라 MBO로 효과적으로 가기 위해 보다 수월한 방법을 제공하는 징검다리라 할 수 있겠다.

OKR을 통해 평가의 본질적 방향에 접근 

상기의 관점에서, OKR은 OKR 그 자체의 방법만을 꼭 고집할 필요는 없다고 본다. 보다 중요한 것은 MBO나 OKR 솔루션의 핵심과 본질을 파악해 우리가 필요한 것을 취할 수 있으면 되는 것이다. 바꾸어 말하면, 위를 통해 우리가 핵심적으로 가져가야 할 사항은 다음 두 가지를 꼽을 수 있을 것 같다.
첫 번째는 각 직무의 성과/Objective를 명확하게 하는 것이며, 두 번째로는 해당 직무담당자가 업무에 대해 스스로 변인을 통제하고, 성과를 통제해 나갈 수 있도록-일의 주인이 될 수 있도록- 자율적(권한위임적) 환경을 조성하는 일이다.

일단 첫 번째로, 너무 식상하게 느껴지지만 다시 한번 우리가 하는 일들을 명확히 규명할 필요가 있다. 이는 가장 중요한 성과가 무엇이고, bjective가 무엇이어야 할지를 명확하게 하는 점이며, 이를 위해서는 개개인이 귀결시킬 성과물과 일의 정체성을 명확하게 하는 게 가장 급선무라고 생각된다. 사실, OKR이건 MBO건 공통적으로 가장 먼저 정립해야 하는 것은 그 일의 결과/Output/ Accountability/ Objective를 명확하게 그리는 일이다. 이것이 선행되지 않고서는 이것이든 저것이든 죽도 밥도 안 되는 것이다. 그런데 대부분은 이를 거의 선행하지 않고 그냥 대충 형식과 방법만을 쓰고 있는 경우가 많다. 그러면서, 목표를 잡기가 어렵다, 측정이 되지 않는다 라고 얘기하는 경우가 숱하게 접할 수 있다. 성과, 목표를 명확히 잡는다는 것은 어떤 의미일까. 그냥 흔히들 KPI를 잡아보고 이를 성과라 부르는 것만으로는 이를 분명히 잡을 수 없다.

그것은 각 직무가 이 조직에 왜 존재하는가, 어떤 수준까지의 성과를 기대하는 것인가를 명확하게 해야 한다는 의미이다. 

[그림 3]을 보자. 당신이 평가담당이거나 평가팀장이라고 한다면, 당신이 성취해야 할 성과는 무엇인가? 보통은 업무분장 상에 업무리스트를 통해 이를 규명하지만, 도대체 어디까지 해야 하는 것인지에 대해서는 명확하게 잡아놓지 않는다. 조직 내에서 업무분석을 하고, 직무를 명확하게 규명하기 위해서는 당연히 어디까지 해야 하는지, 어떤 성과까지를 책임져야 하는지를 명확하게 해야 한다.
평가운영 관련 업무로 보자면, 단순히 평가를 안내하거나 자료를 취합받는 것까지가 내가 책임질 성과인지, 아니면 각 현업에서 평가프로세스가 제대로 굴러가도록 하는 것까지가 내 역할인지 명확해야 하는 것이다. 이를 위해서는 직무와 업무에 대한 입체적인(조직의 전략과 연계된) 파악과 판단이 필요하다. 그리고 단순히 업무의 나열로 정리하는 게 아닌, ‘성과책임’의 형태로 직무를 정리해 놓는 게 필요하다. 즉, 본인이 종국에 성취해야 할 성과를 규명하고, 이를 자율적으로(OKR의 형태라면 팀의 약속된 플레이로) 플래닝하여 변인을 통제하고, 이를 통해 성과를 향상시켜 나가야 하는 것이다.

오스템임플란트의 업무 재분류와 자기점검 시스템 

오스템임플란트에서도 일이 사람에게 배분되고, 이것이 각자의 업무공간에서 자율적으로 관리되도록 OSSTEM Way라는 관리도구(구축중인 온라인시스템)를 통해 구현해 나가고자 한다. 많은 직원들이 수행하는 업무기능들이 IT시스템을 통해 Dash Board처럼 구현되고, 이 각각의 데이터들이 본인이 할 일들로 연계되어 스케줄링을 하거나 업무관리하는 방식으로 작동하는 업무관리시스템을 만들고 있는 것이다. 또, 각 개인이 보게 되는 업무관리시스템은 직무관리시스템과 연계하여 본인의 성과를 지속적으로 관리하며 목표에 의한 성과향상관리가 될 수 있도록 유도한다. 이와 더불어 완전히 새로운 방식으로 업무를 재분류 중이다.

관리자가 관리, 점검해야 하는 업무와 담당전문가가 본인이 자율적으로 창출할 성과가 무엇인지를 정하고, 각 업무에 대해서는 조직에 기여하는 종합적 가치를 레벨링하여 본인의 기여도 총량을 파악할 수 있도록 한다. 더불어 정리된 업무에 대해서는 약 2~3개월간의 자체적 플래닝을 통해 일을 본인이 ‘기획’하고 자율적 시스템을 통해 자기점검, 관리자 점검이 될 수 있도록 한다. 

아직은 실험적이며, 1차 구현된 시스템을 영업을 제외한 전 직원들이 쓰고 있기는 하지만 앞에서 말한, 진정한 ‘애자일 성과관리’, ‘애자일 평가’가 되기 위해서는 앞으로도 넘어야 할 산이 많다고 생각된다. 진정한 성과관리의 시초로 MBO를 태동시킨 피터 드러커의 개념은 여기 오스템 임플란트에서도 또 다른 변주를 진행 중이다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 06 Sep 2021 16:37:08 +0000</pubDate>
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			<title><![CDATA[[HR News] HR, 이제는 ‘비즈니스 파트너’로서의 역할 구현할 때]]></title>
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			<description><![CDATA[기술 진보와 예상에 없던 코로나 변수로 그 어느 때보다 변화의 속도가 빠르다. 그야말로 한 치 앞을 예상하기 힘든 상황으로, 현 시점에서 HR에 요구되는 역할은 무엇일까? 저마다 의견이 있겠지만, 오랜 경구와도 같은 “비즈니스 파트너로서의 전략적 HR’을 해야 한다는 데 이견을 제시할 사람은 없을 것이다.
오랜 기간 기업이 처한 상황과 현실에 맞춰 필요한 인사 전략을 가이드 해온 김형섭 티엔에프컨설팅 대표 또한 “HR이 경영자적 관점에서 지금의 상황을 바라보고 인재와 조직역량을 어떻게 키울지를 진진하게 고민해야 할 때”라며 “HR이 조직이 원하는 다음 모습에 가까워질 수 있도록 변화의 선봉에 서야 한다.”고 주문했다. 
“비즈니스의 전략적 파트너”로서의 역할이 “HR의 시작이자 끝”이라고 강조하는 그와의 인터뷰 시간을 공유한다.

티엔에프컨설팅에 대해 소개해 달라.

티엔에프컨설팅은 국내외 700여 고객사에 조직 및 인사제도 수립, 채용고도화, 평가체계수립, 교육체계설계, 조직문화 해외국제공항 HR역량 고도화 등의 자문을 수행하고 있는 HR컨설팅기업으로, 우리 기업들의 인사관리 선진화에 한몫을 해오고 있는 대한민국 토종 인사컨설팅기업이다. 
티엔에프컨설팅은 컨설팅 작업을 통해 고객사가 무엇을 기대하는지 즉, 고객사의 니즈와 원츠를 잘 알고 있고, 이를 성공적인 실천할 수 있는 도구인 솔루션도 자체적으로 제공하고 있는 HR 토탈 솔루션 회사이다. 특히 인사제도 수립, 적정인력계획, 역량평가(AC, DC), 리더십 진단, 국제공항 HR 솔루션 부문에 특화된 서비스를 제공하며 업계의 좋은 평가를 받고 있는데, 앞으로도 티엔에프컨설팅은 고객사의 요구와 기대에 부합하는 컨설팅 서비스를 제공할 것이다. 비슷한 서비스를 제공하는 여느 컨설팅펌과 구별되는 특별함이라 하면, 티엔에프컨설팅은 2~3개월간의 컨설팅으로 프로젝트가 끝나는 것이 아닌 프로젝트 이후에도 현업 담당자가 결과물을 관리/유지할 수 있도록 컨설팅 단계에서부터 담당자의 역량을 키우는데 집중하고 있다. 결국 HR은 내부 저항이 심한 만큼 외부에 의존하지 않고 내부에서 해결해야 하기 때문이다. 
해외에서는 인도네시아 등 주요 국제 공항들의 HR고도화 전략 등의 서비스를 제공하고 있다. 

그 어느 때보다 변화의 속도가 빠르다. 지금 당장 인사담당자가 살피고 챙겨야 할 우선순위를 짚는다면.

'언택트 환경에 따른 HR의 디지털 트랜스포메이션', '공정성에 기반한 보상체계 개선, '수시채용, 언택트 채용 등 채용 시스템 변화', 'MZ세대에 맞는 일하기 방식' 등 챙겨야 할 이슈가 많지만 사실, 이러한 세부적인 현안에 앞서 유행처럼 번지는 새로운 인사 콘텐츠에 현혹되지 말라는 말을 먼저 하고 싶다. 유행을 쫓기보다는 자신이 속한 조직 현실에 대한 이해를 기초로 그에 맞는 인사전략을 구상하고 실천해야 한다. 
덧붙여, 이러한 상황일수록 HR이 비즈니스에 적극적으로 참여해야 함을 이야기하고 싶다. 전략회의나 임원회의에 참여해 회사 경영 상황과 우리 회사가 지금 어느 위치에 있는지를 깊이 있게 살펴야 한다. 이러한 작업들이 선행되어야 자사에 맞는 문화, 인사전략 등이 구체화 될 것이다.

(코로나19 이야기를 하지 않을 수 없는데) 먼저, 코로나 사태가 종식되면 지금의 비대면 근무에서 다시 이전의 사무실 근무로 돌아간다는 의견과 지금의 리모트 워크가 하나의 근무
형태로 자리 잡을 것이라고 보는 의견, 그리고 이 둘의 중간 성격인 하이브리드 근무형태가 새롭게 출현할 것이라고 보는 시각이 존재한다. 어떻게 예상하나.

코로나19 장기화로 언택트 근무가 일상이 되고 있다. 하나의 제도가 오랜 기간 활용되면 문화로 굳어지듯 언택트 근무 또한 이제는 하나의 일하는 방식으로 자리 잡은 듯하다. 실제 장소와 공간에 제약을 받지 않고 자유롭게 일하는 리모트 워크가 흐름이 되어가고 있는 상황인데, 개인적으로 포스트 코로나 이후의 근무형태는 산업에 따라 극명히 달라질 것으로 본다. 즉, 원격근무를 지속해도 생산성에 문제가 없는 산업은 리모트 워크를 일하는 방식으로 취할 것이고, 인간 중심 비즈니스가 주가 되는 산업은 빠르게 이전 사무실 근무 형태로 돌아갈 것이라 본다. 
사실 포스트 코로나 상황에 근무형태가 어떻게 될지를 예상하는 것보다 개인적으로 리모트 워크로 떠오른 조직 내 이슈를 주의 깊게 보고 있다. 조직 신뢰와 개인 신뢰에 관한 이야기로, 실제 리모트 워크를 실행하지 못하는 대부분의 기업의 주된 원인은 신뢰 부재에 있다. 리모트 워크 방식으로 완전히 전환하려면 강력한 조직 신뢰와 개인 간 신뢰가 필요하다. 즉, 눈에 보이지 않아도 일을 잘하고 있을 것이라는 믿음이 필요한데, 리모트 워크로의 성공적인 전환을 위해서는 이 부분, 조직과 구성원 간 신뢰가 선결되어야 한다. 결국 리더의 역량에 관한 문제로 귀결되는데, 기업은 MZ세대에 비해 디지털 환경에 익숙하지 않은 리더들이 디지털에 익숙해지도록 유도하는 노력이 필요하다. 조직문화의 8할은 리더의 역할이라고 하듯 성공적인 리모트 워크로의 전환 역시 비대면 디지털 업무환경에서 관리를 효과적으로 할 수 있는 리더의 모습에서 출발한다.

MZ세대의 몰입, 육성, 성과를 유도하기 위한 방안이 기업경영의 화두다. 처방전을 제시한다면.

MZ 세대의 몰입, 육성, 성과를 유도하기 위한 처방전을 제시하기에 앞서 이들 세대의 특징을 이해해야 함을 강조하고 싶다. 크게 다섯 가지 정도를 꼽을 수 있겠는데 첫째로, 이들은 저장가치보다는 사용가치나 경험가치를 중요시한다. ‘입사해서 열심히 하면 언젠가 승진할 것이다.’라는 약속은 의미 없다. 1년 단위 승진, 이동, 평가로는 인재를 확보유지하기 어렵다는 말이다. 스타트업 사이에서는 점심 때 밥 먹으러 나가서 회사를 옮긴 다는 농담도 있을 정도다. 상사뿐만 아니라 동료, 기타 이해관계자 등 다양한 대상으로부터 피드백 받는 것을 좋아하고 작더라도 빠르게 주어지는 보상을 추구하는 이들에게는 즉각적인 피드백이 필수다. 둘째, 이들은 태어날 때부터 온라인, 모바일과 하나인 디지털 네이티브(Digital Native)다. 인사운영 시스템, 플랫폼 역시 컴퓨터에서 모바일로 바뀌어야 한다. 언제 어디서든 손안의 플랫폼으로 해결할 수 있도록 한다면 앞으로 인사가 훨씬 원활해질 것이다. 셋째, 오프라인이 아닌 온라인을 통해 정보를 얻고 사회성을 추구하는, 이른바 느슨한 네트워크(Loosely Coupled Network)를 지향하는 특성에 맞춰 내부의 자발적 학습조직을 모바일을 통해 장려하면 인재육성, 자기계발도 활성화될 수 있다. 넷째, 외적 전문성보다 본인이 경험에 의해 확인된 사실을 믿는다. 기업에서 요구하는 바가 있다면 파일럿 테스트를 통해 경험할 기회를 주어 스스로 참여할 수 있게 동기부여해야 한다. 끝으로 공정성의 문제다. 사실 공정성은 객관성을 의미하지 않는다. 사람마다 주장과 해석이 다르기 때문이다. 결국 개인의 수용성을 높이는 것이 중요하다. 모두가 만족하는 결과는 불가능하니, 대신 과정의 만족도를 높여주자. 앞서 말한 즉각적이고 상시적인 피드백이 수용성을 높이는 하나의 방법이 될 수 있다.
한마디 덧붙인다면, MZ 세대가 조직의 주류로 올라오며 이들을 위한 일하는 방식이 화두가 되고 있지만, 기성세대에 대한 배려 또한 챙겨야 함을 강조하고 싶다. 주지하는 대로 한국사회는 빠른 속도로 고령화가 진행 중이다. 실무자의 연령대가 높아지고 있는 상황으로 즉, 다양한 연령대가 어우러져 직장생활을 해야 하는 조직생활의 특성상 서로 다른 세대가 함께 어우러져 시너지를 낼 수 있는 방법들을 고민해야 한다. MZ세대가 아닌 조직 내 세대 전체를 보는 것이 중요하다. 

오랜 컨설팅 경험에 비추어 성장하는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이를 진단한다면. 

결국은 문화의 차이라고 이야기할 수 있겠다. 그렇다고 요즘 화두가 되는 수평적인 조직문화가 답이라고 말하는 것은 아니다. 사실 개인적으로 이러한 유연한 문화가 반드시 옳다고는 생각하지 않는다. 일례로, 군대나 병원 같은 경우 총과 칼을 다루는 곳인데, 과연 수평적이어야 할까. 조직의 성격에 따라 강력한 위계가 필요한 곳도 있기 마련인데 마치 수평적인 조직문화만이 모든 기업이 따라야 할 정답인양 주문하는 것은 맞지 않다고 본다. 
그보다는 기업의 성장주기에 맞춰 조직문화가 달라져야 함을 강조하고 싶다. 즉 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 등 기업이 처한 상황에 맞춰 조직문화가 달라져야 하는 것으로, 실제 도태되는 기업들 이면에는 자사에 맞는 조직문화를 제대로 설정하지 못한 것이 원인일 때가 많다. 

HRer의 역량차이에 따라서도 기업의 미래가 크게 바뀔 것 같다.

당연하다. 컨설팅을 하다 보면 준비가 안 된, 역량이 부족한 인사담당자가 너무 많다. 오랜 컨설팅 경험으로 말 몇 마디만 섞어보면 인사담당자의 역량이 어느 정도인지 바로 알 수 있는데, 필요한 역량을 갖추고 큰 그림에서 컨설팅을 받고자 하는 인사담당자는 조직, 비즈니스를 이해하는 깊이가 다르다. 아쉬운 부분은 이런 역량을 갖춘 인사담당자가 많지 않는다는 점이다. 이 기사를 접하는 인사담당자라면 내가 어느 쪽에 속하는지 곱씹어보길 바란다. 고리타분한 이야기일 수 있지만, 이제는 사람 관리에 초점을 맞춘 서포트 관점에서 벗어나 전략을 가지고 조직을 이끄는 매니지먼트 관점으로 바뀌어야 한다. 
같은 맥락에서 최고경영자가 HR을 바라보는 자세도 달라져야 함을 강조하고 싶다. 여전히 많은 CEO가 HR을 단순히 사람을 관리하는 부서 정도로 생각하는데, CEO부터 앞장서서 HR을 전략적 비즈니스 파트너로 바라보고 전략회의 등 주요 회의에 인사담당자를 참석시켜야 한다. 그래야 회사가 가고자 하는 방향에 맞춰 인사팀이 큰 그림을 그릴 수 있다.

업의 성격에 따라 조직문화가 달라져야 함은 십분 공감한다. 허나 우리 기업들 분야를 막론하고 대개가 위계 중심의 조직문화를 가지고 있는 점은 지적하지 않을 수 없다. 특히나 최근 직위를 이용한 조직 내 갑질 문제가 이슈라 조직문화에 새로고침은 필요해 보인다.

갑질은 힘의 균형이 무너졌을 때 일어난다. 강자가 약자를 보호하고 배려하는 것이 이상적이지만 현실은 그렇지 않다. 질문에 딱 맞는 대답이 될지 모르겠지만, 개인적으로 조직과 개인이 서로에게 필요한 사람이 되는 게 중요하다고 본다. 사람들은 나에게 영향력이 있는 사람이라고 판단하면 함부로 대하지 않는다. 
물론 주니어 시절엔 자신이 기여하는 것보다 회사에서 받는 게 많아 힘이 없을 수밖에 없다. 그런데 그 지점을 넘어 서로 간의 관계가 균형을 맞추게 되면 갑질은 있을 수 없다. 손해를 보는 것을 감수하고 갑질을 할 사람은 없기 때문이다. 이런 까닭에 구성원 측면에서 균형을 맞추기 위해 부단히 역량을 키울 것을 강조하고 싶다.

올 초 성과급 산정과 배분 관련한 보상 문제가 화두였다. 이에 대한 컨설팅이나 자문 요청도 많을 것 같은데.

보상은 크게 페이믹스(Pay Mix), 페이레벨(Pay Level), 페이 앤 리스크(Pay &amp; Risk)로 나눌 수 있다. 지금 사회적으로 일어나는 모든 보상에 대한 갈등은 페이 앤 리스크와 관련 돼 있다. 즉, 자신의 업무가 리스크가 크고 기여도가 높은 역할이라 생각하는 사람들이 당당하게 보상을 요구하는 것이다. 개인적으로도 당연히 리스크가 크고 기여도가 높은 일을 하는 구성원이라면 보다 나은 보상을 요구할 수 있다고 생각한다. 특히나 자기 의사 표현에 주저함이 없는 밀레니얼 세대들이 조직의 중심을 차지하면서 이런 일들이 빈번해지고 있는데, 개인적으로 이 참에 보상체계에 대한 프로세스를 보다 투명하고 합리적으로 새로이 손볼 것을 주문하고 싶다. 구성원들을 효과적으로 동기부여하기 위해 어떻게 보상 방식을 개선해야 하는지 세밀히 들여다봐야 한다.

본지 독자인 기업의 인사담당자에게 전하고 싶은 말이 있다면. 

앞에 언급했던 내용들과 내내 같은 맥락의 이야기가 될 것 같은데, 요컨대 마지못해 끌려가는 인사담당자가 아닌 주도적으로 끌고가는 인사담당자가 되어야 한다는 말을 하고 싶다. 주도적인 인사담당자라 하면, 조직과 사업을 깊이 있게 이해하는 사람으로, CEO가 지향하는 조직의 미래 모습에 맞춰 인재와 조직 역량을 어떻게 배양할지를 알고 있는 사람이다. 반면, 자신이 속한 조직이 현재 어떤 상황인지 알지 못하고 유행에 편승하듯 소문난 콘텐츠만을 쫓는 데 집중하는 인사담당자들이 있는데 이는 기업은 물론 개인 스스로에게도 전혀 도움이 되지 않다는 것을 이야기하고 싶다. 

끝으로 회사의 지향점과 대표로서 포부를 이야기한다면.

인사컨설팅기업의 고객은 기업이다. 즉, 고객사가 처한 상황에서의 니즈를 파악하고, 대내외적 문제를 타파할 경영 모델을 제시하기 위해 언제나처럼 전력할 것이다. 이를 위해 조직 내부적으로도 올해 조직의 전체적인 역량을 끌어올리는 데 방점을 두고 있는데, 실제 인사제도수립, 적정인력계획, 역량평가(AC, DC), 리더십 진단 등 강점은 더욱 강화하고, 마이크로러닝 플랫폼, 메타버스 교육과정 개발 등 새로운 비즈니스 유닛에 투자할 계획이다. 
수장으로서 포부라 한다면, 코로나 사태 이전에 해외 HR 프로젝트를 활발히 수행한 바 있다. 당시 자체적으로 개발한 HR 모델을 해외에 수출한다는 데 큰 자부심을 가지고 있었는데, 지금의 코로나 상황이 안정이 되면 다시 해외로 눈을 돌려 우리 티엔에프컨설팅의 역량을 마음껏 펼치고 싶다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 06 Sep 2021 16:29:56 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
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			<title><![CDATA[[HR News] 조직변화 성공률이 겨우 34%? 성공하라면 이렇게 하라!]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=39]]></link>
			<description><![CDATA[경영 환경의 변화가 빨라지면서 조직변화 또한 가속화되고 있다. 최근 몇 년 사이에 혁신의 속도를 높이고 환경 변화에 기민하게 대응하기 위해 조직 구조를 수평적으로 재설계하고 성과관리를 평가 중심에서 코칭 중심으로 전환하는 등 일하는 방식에 있어 크고 작은 변화를 자주 목격할 수 있다.

그런데 변화를 시도한 조직들은 원하는 결과를 얻었을까? 애석하게도 한 조사에 따르면 조직변화의 성공률은 낮은 것으로 밝혀졌다. 경영 컨설팅 업체인 CEB가 전세계 CHRO(100여 명)와 조직원(6,600여 명)을 대상으로 실사한 조사 결과에 따르면 조직변화가 성공했다는 응답은 34%에 불과했다.

조직변화가 실패로 이어지는 원인은 무엇일까? 자주 언급되는 것처럼 구성원들의 준비 부족과 저항이 조직변화의 성공을 가로막았을까? 적어도 이 조사에서만큼은 구성원들의 역량, 의지는 실패 원인과 관련이 낮은 것으로 보인다. 오히려 대부분의 성원(83%)은 변화를 실행하는데 필요한 스킬을 일정 수준 이상 보유하고 있었고, 조직변화에 대해서도 지지적인 태도(74%)를 보였다. 그렇다면 문제는 무엇일까?

오픈소스 변화가 필요하다

CEB는 조직변화가 실패하는 원인으로 하향식(top down) 접근을 지적한다. 그리고 조직변화의 성공률을 높이기 위해서는 오픈소스 방식으로 변화를 이끌어야 한다고 제안한다. 오픈소스는 소프트웨어의 소스 코드를 공개하여 누구나 이를 활용하여 2차 가공물을 생성, 수정, 배포할 수 있게 하는 소프트웨어 개발 모델을 말한다. 투명성과 참여가 특징인 오픈소스 모델은 다양한 관점과 전문성이 활용되고, 지속적인 개선, 업데이트가 이루어지는 것이 장점으로 꼽힌다.

개방성과 참여를 통해 소프트웨어를 지속적으로 발전시키는 오픈소스 모델의 원리를 조직변화에 적용하자는 것이 바로 오픈소스 변화이다. 오픈소스 변화는 전략 결정에 구성원을 적극적으로 참여시키고, 구성원들이 직접 실행 계획을 수립하게 하며, 하향식의 일방향적인 소통이 아니라 양방향적인 대화에 초점을 두는 것이 특징이다.

이러한 오픈소스 변화는 기존의 하향적 접근보다 더 높은 성과를 보인다. 조직변화의 성공률은 평균(34%) 대비 24% 더 높은 58%이며, 실행 시간은 3분의 1로 줄어드는 것으로 나타났다. 또한 직원몰입과 재직의도는 더 높이는 반면, 변화에 대한 저항은 낮춰주었다.

구성원들이 변화설계 단계부터 참여하는 오픈소스 접근은 변화 전략의 이해와 공유에도 효과적이다. 하향식 변화를 추진하는 경우 조직장(51%)에서 중간관리자, 주니어급 사원(20%)으로 위계가 낮아질수록 전략에 대한 이해도 또한 낮아지는 양상을 보였다. 반면 오픈소스 접근을 취한 경우, 조직장(63%)에서 주니어급 사원(60%)까지 변화 전략에 대한 이해도는 비슷한 수준인 것으로 나타났다.

CEB는 구성원을 조직변화에 참여시킬 때에는 비전을 정립하기 전부터 참여시키는 것이 중요하며, 모든 구성원을 참여시키기보다는 전문성과 변화에 대한 요구사항을 바탕으로 구성원의 참여를 차별화하는 것이 좋다고 제안한다.

대량생산과 효율에 최적화된 위계적인 조직하에서 ‘더 빠르게 혁신하고, 환경 변화에 기민하게 대응하라’는 주문은 손, 발을 묶어 놓고 빨리 뛰라는 요구와 같다. 마찬가지로 구성원들이 변화의 주체가 되고 스스로 진화해 나가는 팀이 되길 바란다면 조직의 방향 설정 단계에서부터 구성원들을 참여시켜 전략에 대한 이해를 높이고, 이를 바탕으로 스스로 추진 과제를 계획하고 실행해 나갈 수 있도록 지원하는 것이 조직변화를 성공으로 이끄는 방법일 것이다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Mon, 06 Sep 2021 16:23:21 +0000</pubDate>
			<category domain="https://hrlab.co.kr/?kboard_redirect=1"><![CDATA[Documents]]></category>
		</item>
				<item>
			<title><![CDATA[[HR News] 은퇴하지 않는 시대, HR의 대응 전략]]></title>
			<link><![CDATA[https://hrlab.co.kr/?kboard_content_redirect=38]]></link>
			<description><![CDATA[고령사회가 몰려온다

전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 미국은 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나면서 2030년에는 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 한국의 상황은 이보다 심각하다. UN은 65세 이상을 '노인'으로 규정하고 노인 인구가 차지하는 비율이 7% 이상이면 고령화사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령사회로 분류한다. 대한민국은 현재 고령사회다. 통계청이 발표한 ‘2020년 인구주택총조사 결과’에 따르면 65세 이상 고령 인구는 전년보다 46만명 증가한 820만 6000명으로 조사됐다. 고령층 인구가 처음으로 800만 명을 넘어섰다. 전체 인구에서 고령 인구가 차지하는 비중은 16.4%로 10년 전 11.3%에서 급격히 뛰었다. 

문제는 한국의 고령인구 증가 속도가 매년 빨라지고 있다는 점이다. 2018년 0.6%포인트 증가한 고령 인구 비중은 2019년 0.7%포인트, 2020년 .9%포인트 등으로 증가폭이 커졌다. 이 같은 추세가 지속되면 향후 3~4년 내 고령 인구 비중이 20%를 넘겨 초고령사회에 진입할 것이 예상된다. OECD 보고서에 따르면 2045년엔 일본을 넘어 세계 1위의 고령화 국가가 될 전망이다.

고령화의 원인은 다양하다. 의학 발전에 따른 기대수명 연장, 출생률 감소 등 이유는 많지만 결과는 같다. 앞으로 몇 십 년이 지나면 인구구조는 지금과 매우 달라지리라는 것이다. 고령화는 분명 일자리에도 변화를 가져올 것이다. 은퇴를 미루고 싶은 또는 미뤄야 하는 직원들이 늘어나고 있다. 한국만 보더라도 평생직장은 옛말이 된 지 오래다. 최근 10년 새 직장의 평균 근속기간은 19년 9개월에서 15년 2개월로 감소했다. 통계청이 발표한 2021년 5월 고령층 부가조사를 보면 55∼64세 취업 유경험자가 가장 오래 근무한 일자리에서 일한 기간은 평균 15년 2개월이다. 직장을 그만둘 당시 평균 나이는 49.3세로 쉰 살에 못 미친다. 

고령화는 인재채용, 급여와 보상체계, 일하는 방식, 업무 구조에 이르기까지 여러 면에 영향을 미친다. 그런데 어떤 이유에서 인지 이러한 메시지가 잘 전달되지 않고 있다. 고령화가 전례 없는 방식으로 경영환경을 변화시킬 것임에도 불구하고 기업들은 이 문제를 제대로 파악하지 못하고 있다.
 
고령인력에 대한 편견

전세계 인구구조가 변화하고 고령화된다는 사실에 광범위한 공감대가 형성되어 있다. 또한 고령화가 미치는 영향을 대개 부정적이라고 바라보는 견해가 지배적이다. 고령화로 인한 경제성장 둔화, 생산성 저하, 사회 의존도 증대를 경고한다. 성장 잠재력이 쇠퇴할 것으로 보고 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것을 걱정한다. 

이러한 우울한 전망의 근거는 무엇일까? 경제학자들은 인구 부양비를 자주 언급한다. 부양비란 노동인구에 속하지 않는 15세 미만 인구와 65세 이상 인구의 합을 생산가능 인구로 나눈 비율이다. 이 척도는 고령자가 보통 생산활동을 하지 않으며 노년에 연금 소비 외에는 하는 일이 없다고 가정한다. 이 가정이 옳다면 ‘실버 쓰나미’를 심각하게 우려하는 게 합당하다. 고령인력 상당수가 병들고 할 일도 없고, 외롭고 궁핍하며, 인지 장애가 있다면 참으로 우울한 미래일 수밖에 없다.

하지만 이는 잘못된 전망이다. 신체적, 인지적 장애로 고통받거나 다른 이유로 활동적인 일상생활을 유지하지 못하는 고령인력도 있지만, 그보다 휠씬 많은 고령인력은 경제 활동을 할 능력과 의지가 있다. MERCER의 글로벌 인재보고서에 따르면 베이비붐 세대의 72%가 은퇴 후에도 일을 하고 싶다고 말한다. 이런 조사결과는 고령인력의 일자리와 생산성을 예측하는 데 쓰인 가정이 틀렸음을 말해준다. 스탠포드 장수연구센터의 로라 카스텐슨(Laura Carstensen) 교수 연구에 따르면 오늘날 전형적인 60대 근로자들은 건강하고, 경험이 많으며, 젊은 직원들보다 직업 만족도가 높을 가
능성이 높다. 직업의식과 애사심도 높다. 업무지식이 많으며 사회적 갈등을 해소하는데 능숙하다. 출세보다 의미있는 기여에 관심이 많다. 또 사회적 결속력을 키우고 정보와 조직 가치를 공유할 가능성 역시 젊은 직원들보다 높다. 

그럼에도 불구하고 고질적인 연령차별주의에서 비롯된 선입견은 사회 곳곳에 굳게 자리 잡고 있다. 고령직원의 장점은 고정관점에 가로막혀 인정받지 못하는 경우가 많다. 젊은 직원 중심의 조직문화는 고령직원의 가치를 폄훼한다. 기업 대부분은 젊은 직원에게 보다 많은 투자를 한다. 50세 이상 직원에게 교육하는 건 소홀히 한다. 고령직원의 존재 자체를 생각하지 않으려는 기업들도 있다. 최근에는 사회적으로 성별, 인종, 성적 지향을 바탕으로 누군가를 조롱하거나 고정관념을 가져서는 안 되는 분위기다. 그런데 나이에 대해서는 아직도 그래도 되는 분위기다. 다양성과 포용성 관점에서 대변되지 않는 유일한 집단은 고령직원인 듯하다. 어떻게 하면 기업이 고정관념과 장애물을 극복하고 재능과 능력 있는 고령직원을 제대로 활용할 수 있을까?

정년에 대한 고정관념 버리기

우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지, 9시부터 6시까지 한 사무실에서 근무해야 한다는 사고를 버릴 필요가 있다. 60세에 정년 퇴직한다는 개념도 다시 생각해봐야 할 것이다. 대신 고령직원의 능력과 성향에 적합한 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 안식년 같은 기회에 투자해야 한다. 많은 고령인력들은 유연한 근무시간과 단계적 은퇴 기회가 주어진다면 높은 연봉도 포기할 수 있다고 말한다. 일부 기업은 이미 전통적인 근무 형태를 벗어난 프로그램을 도입해 성공적인 업무환경을 마련하고 있다. 미국의 편의점 CVS는 ‘스노우버드 프로그램’을 통해 고령직원들이 계절에 따라 다른 지역을 여행하며 근무할 수 있도록 타 지역 CVS 파견근무 기회를 준다. 홈디포(Home Depot)는 퇴직한 노동자 수천 명을 고용하여 그들의 전문지식을 매장에서 활용한다. 미쉐린(Michelin) 역시 은퇴한 직원을 재고용해 프로젝트 감독, 지역사회 관계 증진, 직원 멘토링을 담당케 한다. 

세대간 조합을 고려한 조직구성

조직을 구성할 때 연령대 조합을 고려할 필요가 있다. 앞으로 머지않아 베이부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 네 세대에 이르는 인력이 함께 일하는 기업이 많아질 것이다. 이 과정에서 세대간의 고정관념은 효과적인 조직운영을 방해할 수 있다. 예를 들어 모든 세대가 의미 있는 일을 원하지만 자기 세대를 제외한 나머지는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는다는 연구결과가 있다. 기업은 직원들이 공유하는 공동의 가치를 강조해야 한다. MZ세대만을 공략하는 전략은 편협한 시각이다. 모든 직원들이 조직에서 근무하며 최고의 성과를 내도록 돕는 요소에 집중할 때 휠씬 좋은 결과를 얻을 것이다. 다양한 세대 직원들이 서로 상호보완하고 배울 방법을 마련하는 게 핵심이다. 젊은 직원의 에너지와 속도에 연륜 있는 직원의 지혜와 경험을 결합하는 세대 간 협력을 통해 경쟁력을 높일 수 있다. 

PNC 파이낸셜그룹은 다양한 세대로 팀을 구성해 타깃 고객에 대한 이해도를 높임으로써 금융 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다. 글로벌 제약사 화이자는 세대 간 협력이 주는 혜택을 누리기 위해 ‘시니어 인턴 제도’를 실험적으로 도입했다. 2015년 개봉한 영화 '인턴'에서 모티브를 얻어 2016년부터 시작했다. 70세의 시니어 인턴은 기업 홍보, 커뮤니케이션 담당 경력을 바탕으로 동일 분야에서 20세 초반의 젊은 인턴들과 함께 일했다. 비록 시간당 18.25달러의 급여였으나 돈의 많고 적음에 상관없이 회사에는 전문 분야에 대한 자문을, 같이 일한 젊은 인턴들에게는 업무에 대한 조언뿐 아니라 삶에 대한 자세 등을 멘토링 함으로써 성공적인 역할을 수행했다. 

제품과 서비스 혁신의 모든 단계에서 젊은 직원과 고령직원이 협업하게 하면 직원들에게 성장할 기회가 생긴다. 그리고 세대 간 관계, 멘토링, 교육, 팀워크를 촉진하며 소외 문제가 완화되고 편견의 벽을 허무는데 돕는다. 이런 프로세스를 시작하려면 우선 모든 세대의 직원들과 대화가 필요하다. 직원들이 서로 자신의 목표, 관심사, 요구, 우려사항을 이야기하게 하는 것이다. 나이가 적든 많든 직원들이 업무에 대해 품고 있는 걱정이나 희망사항은 비슷하다. 하지만 조직 전체에서 이해해야 할 차이점도 있다. 다양한 세대가 참여하는 기회를 찾고 젊은 직원과 고령직원이 기술 개발과 멘토링을 통해 서로를 도울 수 있는 지점을 찾아야 한다.

고령 가족 케어

BMW는 생산직 근로자의 고령화로 예상되는 생산성 저하에 대응하기 위해 조립 라인과 프로세스를 재설계하고 근무환경을 개선하는 에르고노믹스(Ergonomics) 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 무릎에 무리가 가는 것을 막고 전기 충격을 줄이는 나무 바닥, 신체의 무리를 줄여주는 이발소식 의자, 시력에 도움을 주고 품질 에러를 줄이는 확대경 등 고령인력의 근무 효율을 높이는 여러 장치를 고안하는 등 총 70여 가지를 개선했다. 총 5만 달러가 소요되었으나 연간 생산성이 7% 상승했고 결근율도 동종업계 수준이던 7%에서 2%대로 하락했다.

지멘스는 고령인력의 역량 개발을 위해 콤파스 프로세스라는 역량 개발 프로그램을 운영한다. 자신의 강약점에 대해 상사, 동료, 고객으로부터 360도 피드백을 받고 워크숍을 통해 이를 분석, 구체적 경력개발 계획을 수립한다. 계획의 현실성 등을 경영진, 인사부서와 검토하고 그 계획에 따라 경력개발을 수개월 진행한 후 2차 워크숍을 통해 진척 상황과 문제점을 점검하고 추가적인 방안을 수립한다.

노령 노동자뿐 아니라 고령자를 돌보는 직원까지 관리하는 사례도 있다. 가족 돌봄의 범위가 아이에서 노령화된 부모로 확장되고 있기 때문에 기업이 여기에도 신경을 쓰는 것이다. 스타벅스는 최근 풀타임 직원과 파트타임 직원을 막론하고 연간 10일 동안 '백업 케어'를 저렴한 비용에 이용할 수 있도록 상당한 보조금을 지원하겠다고 발표했다. 이로써 직원들이 하루 5달러만 내면 집에 보모나 간병인을 부를 수 있다. 나머지 비용은 스타벅스에서 보조해 준다. 이 혜택은 기존의 사내 의료보험과 별도로 제공된다.

유연근무제부터 다양한 세대가 어우러진 팀 구성, 고령가족 돌봄 서비스에 이르기까지 모든 변화가 일어나기 위해서는 조직과 인력관리의 프로세스 재조정이 필요하다. 인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없다. 고령화에 선제적으로 대비하는 것은 기업문화를 바꾸고 기회를 창출하며 성장을 촉진하는 광범위한 변화를 이끄는데 도움을 줄 것이다. 



* 출처 : 월간 인재경영]]></description>
			<author><![CDATA[관리자]]></author>
			<pubDate>Sun, 29 Aug 2021 23:01:14 +0000</pubDate>
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